吉宁博士观点
当公司决定对员工采取胡萝卜类奖励政策时，却往往会导致适得其反的错误结果产生。现在，本文就将对那些最常出现的问题进行详细介绍。
通常情况下，尽管公司实行激励计划的最初目标都是旨在对具体行为进行奖励，但实际执行中能够起到的作用却经常会变成南辕北辙的效果。实际上，即便是在最好的结果中，它们也不过是无法起到任何促进作用；而最坏的问题出现时，这种做法甚至会带来巨大损害。
本文下面所列出的五种常见方式，就属于员工激励计划遭到错误使用后，反而招致问题出现的情况：
1、用来对结果进行衡量的标准来源于错误基础。
公司之所以愿意提供奖励措施，是为了促进特定具体业务的加速发展。然而，一旦进入到实际执行阶段，这种做法经常会导致意想不到的后果产生。举例来说，公司如果希望销售额能够上升的话，通常会采取的措施就是针对业绩更好的销售人员提供奖励。
当然，该做法本身并不存在什么问题——但是，其中最关键的部分在于究竟什么样的业绩才应该获得奖励呢？如果销售人员拥有按照现场情况给出自主报价的权利，往往就会出现最终价格被降到低得不能再低，为促使交易能够完成无所不用其极，仅仅在意自身业绩高低，只考虑个人提成多少等层出不穷的错误行为。至于如何才能够带来利润，早就被销售人员抛到九霄云外，变成为其它人才需要考虑的额外问题了。
如果公司正处在危机之中，前景看起来风雨飘摇的话，为了能够生存下去只好不顾一切采取这种做法，或许还真有可能将销售情况提升到极限水准之上。否则的话，最合适的标准还应该是可以带来丰厚利润的销售业绩。这就意味着，销售人员应当因为带来的利润而获得奖励，绝不能将关注点仅仅局限于业绩总额之上。显然，只有这样他们才有动力在卖出更多产品的同时，确保实际价格能够保持在为公司带来利润的水平之上。
2、奖励措施存有上限导致表现突出者无法获得奖励。
通常情况下，具体到奖励措施上限的设定，都应该是只有表现突出的员工才能够达到——或者至少不会影响到大家的整体表现情况。
举例来说，公司可以将销售人员获得百分之一提成的上限设置在每月业绩不超过五十万的水平。如果超过了五十万的话，就不能够继续获得提成。但到了下个月的时间，全部业绩就会自动清零，同样的奖励措施又可以重新使用了。
在这里，公司为什么要设置提成上限呢？或许，是因为没有足够能力来处理销售带来的更多业务（尽管只要认真想一下，就会发现这种借口不仅非常苍白，而且毫无说服力）。
因此，接下来就会发生什么事情呢？对于一名出色的销售人员来说，确保自己月度业绩保持在略微超过五十万美元的水平就成为了必然选择。尽管她能够达到更高的等级——但这么做又有什么实际意义呢？如果在二十五号的时间，她已经完成了自己的业绩上限，可能就会选择将手头现有的紧要工作推迟一下，放到下个月的一号再完成。或者，她可能只是会放松一下，准备好下个月的从头再来。
激励措施能够反应出来的问题，就是公司内心的实际想法——由于最出色的销售人员都相信，既然公司不愿意为超过五十万的业绩支付月度提成，显然就说明超过该数字属于不希望出现的情况。最终结果必然就是显而易见的，没有人会做到这种程度。
此外，如果有人不知何故意外（因为这将属于非常意外的情况）将业绩做到远远超过五十万月度限额的水平，也可能会因为没有获得额外奖励而感到非常不满。
实际上，绝大多数提成上限的存在原因都来源于公司某种形式的“不想付给他人更多奖金”观念。不过，如果对于公司来说，这种结果依然属于希望的情况，就应该选择支付提成。毕竟，高达二十万美元的额外销售收入确实值得支付两千美金的提成。
3、没有确保奖励与风险之间建立起有机平衡。
如果问题很少而利益又极高的话，风险回报模式就会发生严重扭曲。
4、协调不力导致内部冲突频发。
当然，冲突属于非常难于避免的问题。毕竟，如果涉及到利益方面的问题，不同团队之间是无法做到完全统一的。
尽管冲突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以对现有运营过程进行调整优化，将发生的概率降到最低程度。因此，这里的关键就在于给出希望发生的结果——然后努力去实现，让所有员工都明白，无论是出于自身还是总体利益的角度考虑，都应该选择这么做。
5、眼界过于狭隘无法看到大局。
为确保奖励措施能够发挥作用，就应该将重点放在员工可以控制的具体行为——而不是人们无法控制的结果部分——之上。
实际上，在绝大部分情况下，更好的做法都应该是针对具体行为而不是通常结果进行奖励。举例来说，如果公司认为生产效率获得提升属于一项重要目标的话，就应该针对生产过程中转换速度更快或者工作时间更多的员工进行奖励——奖励的目标就是生产提升程度。或者，执行特定工作所带来成本方面的节约。
总而言之，对于企业经理人来说，正确的做法应该是：选择出一种可以带来期望结果的特定具体行为，并对其进行奖励。只有这样，奖励措施才能够达到促进具体行动的既定目标。
