吉宁博士观点
现代管理学之父彼得•德鲁克在一书中是这样阐述，“利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关，是不够的。如果薪酬问题没有解决好，员工会不满意；但反过来，薪酬问题解决了，员工就满意了吗？美国心理学家赫兹伯格告诉我们，答案是否定的。赫兹伯格于1959年通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查研究发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了今天人力资源管理领域十分著名的“双因素理论”（全名叫“激励、保健因素理论”）。“大度”领导，指能够包容员工某些小缺点、宽容员工某些出于良好动机的错误、原谅员工一时冲动犯下小错误的领导。在企业中，如果一个领导做不到“大度”，他就肯定不是一个称职领导。因为一个称职的领导必须满足以下三个基本条件：（1）能够为下级指明正确的前进方向；（2）能够将下级组织起来，形成一个整体；（3）能力激励下级向着正确的方向努力前进。如果一个领导做不到“大度”，不能包容属下身上的某些缺点，不能原谅下级出于良好动机所犯的错误，不能原谅属下一时头脑发热犯下的小错误，那他肯定就实现不了将属下团结为一个整体的目标、肯定实现不了激励下级努力前进的目标，因而，他就肯定不是一个称职领导。传统观念认为，满意的对立面是不满意；而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。相应地，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
所谓“保健因素”，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资水平、劳动保护、工作环境以及各种劳资关系处理等。如果组织能满足这些外部因素，组织成员也不会因此而得到激励，只是不会觉得不满意而已。所以，“不满意”的对立面是“没有不满意”。
所谓“员工激励因素”，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工真正感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提升劳动生产效率。这些真正对人有激励作用的内部因素，包括成就、认可、工作本身、责任、进步和成长等，也就是我们常说的“企业文化因素”。如果组织能够满足成员的这些内部因素，就能使他们感到满意，并达到激励组织成员的目的。如果组织没有满足这些激励因素，组织成员也不会觉得不满意，但失去了激励作用。所以，“满意”的对立面是“没有满意”。
所以，真正的“以人为本”的企业管理，应该包括这样两个方面的工作：一个是对保健因素的改善，这包括改善工作环境、加强劳动保护、调整人事政策、改善薪酬待遇等，以让员工没有不满意的地方；另一个是对激励因素的强化，主要是让员工从工作中获得使命感、归属感、责任感、成就感，以真正让员工满意。后者就是属于真正的企业文化建设方面的工作。需要强调的是，虽然两者都是“以人为本”，但只有后者，才能给予员工真正的激励，也才能把员工真正凝聚在一起。这就是企业文化建设的作用之所在。
需要的是资源的嬗变。而这种变化是不可能来自于诸如资本、原料之类无生命的资源的。它需要管理。”在所有的资源中，可以发生嬗变的只有人力资源；所谓管理，最重要的也就是对人的管理，或者说是“以人为本”的管理。
企业中的“大度”领导，不仅应该包容员工的某些小缺点、宽容员工的某些出于良好动机的错误、原谅员工一时头脑发热犯下的小错误，而且，还应该采取适当的行为，督促、指导员工改正缺点、纠正错误。但是，他不会放纵员工屡次犯下同样的错误，不会放纵员工违反公司相关规章制度的错误行为，不会放纵员工违反相关法律法规的违法行为。否则，他将突破“大度”领导的界限，而变成“放纵”领导。
“大度”员工，指能够包容上司及同事某些缺点、宽容上司及同事出于良好动机而给自己造成的伤害、原谅上司或同事一时冲动给自己造成某些伤害的员工。中描述一个合格员工应具备标准的第二十六条是“团队合作精神”、第二十七条是“态度友好和善”、第二十八条是“尊重上司和同事”。然而，如果一个员工做不到包容上司及同事的某些缺点，那他肯定就不会做到“尊重上司和同事”和“态度有好和善”，如果他做不到宽容上司及同事出于良好动机或一时冲动给自己造成的某些伤害，那他肯定就不具备“团队和做精神”，因而，他肯定就不是一个合格的员工。
“大度”员工，不仅应该包容上司及同事某些缺点、宽容上司及同事出于良好动机而给自己造成的伤害、原谅上司或同事一时冲动给自己造成某些伤害的员工，而且，还能够在适当的时候，采取某些有效的措施，制止上司或同事的错误行为。但是，他不会一味的忍让上司或同事的不合理言行，不会放纵上司或同事屡次对自己的恶意伤害。否则，他将突破“大度”员工的界限，成为“无原则”员工。
企业首先应该做的是要通过薪酬管理考核系统的改善，让员工通过努力可以获得让他满意的报酬。这种薪酬考核系统的改善和“企业文化”好象没有关系，但它同样是“以人为本”。或者说在这种情况下，才是真正的“以人为本”。
