打造高竞争性的薪酬管理体系

从简单的社会功能来讲，企业作为以赢利为目的的组织，其特性决定了一点：企业必须在一个高度开放的市场中保持高度的竞争性与优越性，无论是销售管理、客户管理还是内部流程管理，这个原则贯穿于企业的产生与发展。而推行绩效考核体系的目的也就是为企业建立内部竞争机制。而设计薪酬管理的总体原则也就是为了保留和激励员工，在企业业绩的参考下对外要保持一定竞争性，对内同样应该如此，不然就体现不出薪酬高度激励的作用。但是对于以往的薪酬理论而言，无论基于岗位、基于能力等等理论，都是过多减弱薪酬的高竞争性原则；薪酬设计往往企业管理实际相脱节，如没有与合理规避个税等相结合。更甚者，提倡企业薪酬管理应该追求内部公平。到后来一些薪酬设计得到实际的效果时，弄出个“宽带薪酬”，当然这本身验证了以往薪酬设计进入了一个误区。而负责薪酬福利的人力资源管理者，其工作内容也只有结算工资福利的这些基础性工作。

在高度开放的市场中，既要保持薪酬的灵活性，又要突现薪酬的高激励性，同样要结合实际管理中发现的问题。我们可以借鉴NBA的劳资协议一些东西，进而再结合企业薪酬管理的实际情况，打造适合企业发展的高竞争性薪酬管理体系。

一：高竞争性薪酬管理体系的优势

1、薪酬管理的充分灵活性：对于以往薪酬原理设计可上不可下，或是业绩不好只可以对一小部分的绩效工资进行调整而言，高竞争性的薪酬管理体系优势就是一段时间业绩不好，我们可以调整未来薪酬收入或是直接跳出协议，这样的话彻底打破了薪酬设计可多不可少的局面，保持了高度灵活性。

2、竞争机制的完美体现：薪酬的灵活性直接的影响就是公司内部竞争机制的建立，从而将企业生存的外在市场竞争与招聘的薪资竞争性结合在日常的薪酬管理中，将业绩好坏对应全部薪酬的多少。而且对于一些业绩最优秀的员工给予长协议多总量的薪酬协议对其也是一种肯定和激励。而一些短期协议的员工对其也是一种鞭笞和警示。对一些无协议的员工而言，则是一种惩戒。

3、保留员工作用，特别对于长约并优秀的中层和高层，对于未来收益的明确化，以及递增的发放形式都是有效挽留这些干部最好的手段，可以是最大限度发挥薪酬挽留和保留员工的作用，也是对这些干部职业生涯规划的一种尝试。

4、充分与实际相结合：特别对于薪酬总量固定，而设计最合理发放形式，规避个税，使薪酬最大限度地都到员工手上。

5、心理契约的充分外化：打破以往薪酬追求公平的原则，（特别在整体加薪的情况，很多人认为一样的岗位加薪幅度应该一致）而且将心理契约充分外化到薪酬协议中去，并且在业绩一定的情况，给予对方充分的选择，以尽量达到并符合未来薪酬期望收入。

二：高竞争性薪酬管理体系的难点与重点

1、对于薪酬总量确定问题：对于协议时间可以提供选择和参考，但是对于薪酬总量而言确定起来并不是很容易的事情，既要考虑市场定位、物价指数、企业支付能力、以及业绩表现以及双方心理契约。一般在公司整体工资帽的状态下，利用职位分析的工具，确定部门年度工资帽，也许是一种很好做法。

2、对于人力资源的要求，负责此方面工作的人力资源管理者，应该具备很强的谈判能力与整体观，对其素质要求比较高。这个职能还是应该由人力资源经理进行操作。

3、与劳动合同关系：协议期限与劳动合同不同，会延伸出很多问题来。比如劳动合同到期，协议未到期怎么办，未来协议是否需要履行；这个问题，个人认为劳动合同的终止就是一种薪酬协议自然终止的一个充分非必要之条件。因为薪酬协议效力只限于内部管理，而劳动合同效力是关系双方是否存在劳动关系问题，当然我们希望薪酬协议与劳动合同期限进行错位关系，给予日常管理充分的自主权。

4、对于企业的要求，此薪酬管理体现并非一定是要在市场中有明显优势的企业才可以实行。只是这种竞争机制，要员工去理解、接受和认同还需要一个过程。可以分步骤进行推行，它颠覆了企业公平性，以优胜劣汰的形式驱动企业的日常管理，它需要一个竞争高效的企业文化作为支撑，才可以发挥最大的功效。

三：设计原则

1、“工资帽”原则：工资总量控制原则，在保持高竞争性的薪酬管理体系，同样应该充分考虑人工成本与总成本关系。也就是说测算未来几年的人工成本总量的变化，将实际工资总额控制在预定目标值上。

2、高竞争性原则：充分考虑调动工作动力与工作激情情况，对于不同岗位，不同业绩的原则给予不同而公开薪酬。不是体现公平性，而是体现竞争性。

3、协商一致原则：要保持高竞争性的薪酬管理体系，同样应该法律允许的范围内，在每一份薪酬结算期间内，都是必须协商签定一份薪酬协议。当然原则上公司提供若干个薪酬方案，而员工去选择。

4、窗边阶级原则：对于拒绝公司提供薪酬方案或是公司拒绝提供新的薪酬方案与之履行，就产生一群拿最低工资保障的窗边阶级（当然劳动合同中约定工资就是如此）。

5、激励保留原则：对于一些优秀员工或是公司高层，采用三年、五年或七年的长约总薪体系，充分显示薪酬保留员工作用。

6、长约递增原则：在很长薪酬协议期内，为了更好地使员工和公司履行薪酬协议，协议期内采用递增原则。

7、业绩对应原则：上一协议期内的绩效直接决定了是否于之签定下一次薪资协议，以及薪资协议的类型、时间长短和薪资总量。