薪酬福利是成本，还是投资？

在工作动机上的个体差异是明显的。比如，对人类做出巨大贡献的两个人，洛克菲勒一生追求财富，圣雄甘地一生粗布缠身，人生目标截然不同。在我们周围，员工激励一直存在，一些员工更在乎物质激励，另一些员工更在乎精神激励。但是圣雄甘地除外，不管对于谁，金钱的激励作用毋庸质疑。思考以下五个难题，有助于更好地发挥金钱的激励作用。

薪酬管理福利对公司来说就是钱，这笔钱既是成本，又是投资。但经理人的观点却见仁见智。认为薪酬福利是成本的经理人自然把薪酬福利当成一个头痛，并且尽量把工资定得低一点，尽量少加薪、不加薪。认为薪酬福利是投资的经理人，自然期望通过高工资、高福利、以及奖金、加薪激励员工，并期望从此项投资之中获得回报。两种观点反映出截然不同的管理理念，导致截然不同的管理效果。

好多人羞于谈钱，似乎钱是低级的，至少不够高尚。其实，在正常情况下，金钱可以帮助人们实现马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次里任何层次的需要：生理的、安全的、归属的、尊重的、自我实现的。对于许多人，经济收入是衡量DavidMcClelland所谓成就动机的成就的标志。

加薪，在加薪的瞬间和之后的短时期内有可能成为激励因素。企业经理人担心，这种激励方式会导致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。而且，一旦员工形成对定期加薪的期望，激励因素则蜕变成保健因素。这个问题说来话长，薪酬设计专家会给有这种担心的经理人一个相对完善的解决方案。

不定期发放的奖金相对来说更能起到激励的作用，例如，为奖励某员工某个出色表现而由上级临时决定即刻发放的一次性奖金。问题是，大多数企业的制度达不到这样的灵活性。

以绩效定薪酬，说起来容易，做起来难。绩效是很难评估的，即使你理解并精通包括关键业绩指标（KPI）和目标管理在内的所有方法。难怪人力资源管理界形成了信奉与反对绩效评估的两大阵营。笃信绩效评估和所谓目标管理的人应该读一读W.EdwardsDeming的OutoftheCrisis。最近麦肯锡的一项研究发现，以眼前绩效定薪酬难以激励创新。对于企业的生存和发展而言，更重要的另一方面是鼓励员工对企业的奉献精神。

全面质量管理的理论告诉我们，一个员工的绩效，更大程度上是由系统因素、而非个人因素决定。当然，以绩效定薪酬，特别是以绩效定浮动工资，对于销售岗位来说，可以规避企业的风险，遗憾的是，这样做会把风险转移到员工头上。

资质评估，即对工作相关个人特征的评估，是对于绩效评估的重要补充。以资质、技能以及其它个人属性参照市场行情确定基本薪酬水平的理念，正在为越来越多的经理人所接受。

迈克尔•勒伯夫在他GettingResults:TheGreatestManagementPrincipleintheWorld一书中提到十种最有效的激励方式：金钱、认可、休假、员工股份制、最喜欢的工作、晋升、自由、个人发展、娱乐、奖品。他提出，金钱和认可是最有力的两种奖励。这里不谈各种激励方式的经济成本问题（例如，企业所交的税会有所不同），但从对员工激励效果而言，十种方式应该根据不同情况灵活运用。