吉宁博士观点
波士顿大学的心理学研究教授麦克莱兰说：让员工有参与决策的权力，赋予员工这种参与权会产生意想不到的员工激励效果。
从对员工意见调查的数据分析来看，让员工参与决策以下6点是最为重要的方面：
1．参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的。他们一旦参与决策，感受领导把自己看做集体获取成功的重要角色，当然就会投入更多精力，增强责任心，努力为部门或公司创造业绩。
2．参与决策的员工之所以能做好日常决策，能从公司或部门那儿直接获取准确信息也是重要因素。不愿意与他人分享信息或不赞同员工参与决策的经理人通常都是这样的，要么抱怨员工，要么就是自身难以作出好的决策。
员工要作出有创造力的、好的决策，必须能得到准确的、及时的信息。如果经理人能够及时提供信息，并且对员工表示出相信他们有能力做得很好，他们往往会作出有效决策。
3．参与决策的员工会把作出决策当做自己的切身责任。有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机。每个有责任心的人都会如此。员工参与决策，会使企业成功的机会大为增加，即使决策中的某一部分对部门或公司有失远见或没有价值，小组的所有成员也会尽心尽力，不让它与期望值有所偏离。
4．参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题。以往，因为员工没有参与企业决策，经常有这样的评论“这又不是我的决定”、“这是谁的聪明主意？”、“一百年这也无法实行”。
上述这些言论说明了两点：第一，员工对此决策压根儿不满；第二，决策失误，决策者对它能否成功本来就没有把握，使员工有了埋怨对象。
5．员工参与决策时的精神与动力，在组织内显得颇为重要。人们若是参与了决策，就会知道自己对公司或部门的成功起着重要作用。而一旦认识到自己的重要性，对工作就会有忘我精神、极大的热忱和不懈的动力。
6．参与决策的员工作出的决策，若能对工作有很强的推动力，经理人就有了闲暇致力于部门的发展性问题。就像怎样使公司或部门进一步也发展壮大，取得更卓越的成绩这类关于公司远景发展方向的问题，经理人也可放心让员工处理。这样，经理人将会有机会去研究顾客的需求与不满正发生什么样的变化。有了这些新信息，企业经理人也可组织一下讨论：例如随着顾客需求的变换，市场将会出现什么转变？另外，经理人也将有充裕的时间考虑有关改善工作程序和工作方法等问题。
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年，杰克·威尔士接任总裁后，认为公司管理得太多，而领导得太少， “工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，通用公司实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。自实行“全员决策”制后，公司的工作在经济不景气的情况下取得了较大进展。
韩国精密机械株式会社实行了“一日厂长制”这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日广长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日志上，并让各部门的员工传阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强，工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
发动员工参与决策，昕起来简单，实际工作中，要注意以下问题：
经理人要充分信任员工，亲自与他们分享信息，相互沟通。这样才会使他们有好的决策。这也是“信任”与“不信任”职工的分界线。如果你信任员工，就要与他们分享信息并允许他们作出决策。这样，就会发现他们的决策通常都相当好。万一决策不好，也可以对他们进行建议、辅导、培训，引导他们作出另一个决策。
企业经理人要宽容大度。允许员工参与决策，就要宽容，因为他们不一定总是能做得完美无缺，这时要帮助他们，当他们有了过失，要从内心去谅解。有领导者的信任，职工在参与的过程中出现失误，也会潜心地学习和改正，不再发生类似问题。
