企业员工激励机制的构建

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视员工激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

1、全球化竞争的挑战。加入WTO后，国内企业将经历到严峻的全球竞争，若缺乏创新动力，组织生存的管理将面临着最大挑战就是如何使组织更加具有竞争力。

2、新技术的挑战。尽管人们普遍认为“高新技术”只适用于空间科学和通信产业，但事实上新技术同样存在于大多数产业中。所有的技术进步，要求经理人在适应技术进步，进行有效生产经营的同时，保持和开发企业的人力资源。

3、员工激励和认同的挑战。在对产业竞争追求中，一个主要障碍来自经理人和员工之间传统的敌对关系，有时候员工对增加产量和提升质量并不感兴趣，因为企业对奖励规定得非常苛刻，员工绩效很难达到规定水平。有些情况下以求量不求质为代价。低工作效率恶化了企业绩效和管理有效性。要在不断变化的环境中取得成功，企业经理人必须找到更好的激励办法。

4、劳动队伍多样化的挑战。处于一线受过高等教育的员工，由于受人才市场供求关系影响，为解决就业，不得不进入企业从事体力劳动，这类人员从进入企业第一天开始，就表现为不安心本岗工作，不断地寻求进入企业技术、管理岗位，只要有机会就会跃跃欲试。处于管理技术岗位的员工由于所处岗位需要与人交流，工作幅度、影响面较大，他们更关注工作的效果，关注别人对他的评价，所以他们期望融入团队，工作上发挥一技之长，以得到别人的认可作为主要需要。通过需求的满足，增强了自信心，获得了自尊的满足，同时赢得了尊重。作为人力资源管理部门，必须深入研究员工的需求，了解员工不同阶段的最主要需求，才能制定有效的激励措施，最大限度地调动员工的积极性，协调组织气氛，使组织中的效率达到1+1＞2的效果。

1、物质激励要和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款、降职等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上，人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。但要注意几个方面：①创建适合企业特点的企业文化。②制定精确、公平的激励机制。③多种激励机制的综合运用。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

2、多跑道、多层次激励机制的建立和实施。联想集团的激励模式可以给我们很多启示，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。因此，联想在不同时期有不同的激励机制，对于1980年代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入1990年代以后，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。

3、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。激励的目的是为了提升员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

在现代企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。权益层指通过对企业投资，并以法定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下，权益层即企业所有股权持有人。权益层从传统意义上来说是企业激励安排的主体，委托代理合约中的委托方。在企业激励过程中，一切的激励安排与机制设计，权益层的取舍起决定性的作用。经营层指在企业中专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者。我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言，经营层都是在企业支薪的，同时，享受以绩效为基础的报酬政策。企业经营层对企业效率起着决定性的作用，因而，是企业激励的主要对象。操作层指在企业计划范围内，负责企业技术创新，生产服务等具体操作环节的所有人员。在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。现代企业生产组织正从传统的串行生产向并行的团队生产转变；从高度专业化分工向以单元独立与协作完成特定任务的形式转变。因此企业生产的方式变化了，企业操作层的激励也面临新的挑战。另外，在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线。而企业技术创新在企业内部往往是由企业技术人员完成的，建立良好的企业技术创新激励机制，能有效提升企业的核心竞争力。

1、产权合约。由于产权合约是企业合约中的最高合约，这一合约的受益人是受法律保护的企业终极所有者，因此是最具激励效应的途径和手段。一般来说，产权合约最重要的激励对象是企业投资者，即权益层。这种激励是通过强调产权持有人对企业剩余的索取权和控制权而实现，这正是产权经济学派所推崇的。在现代经济活动中，产权合约正被广泛地运用于对企业经营层和操作层的激励。对这两个层面的激励是这样实现的：首先，产权不再以简单的现金或实物资本的投入数量来确定。人力资本的概念和理论使经营层和操作层凭借其技术、能力和经验等获得产权成为了可能。这种对企业经营层和操作层人力资本定价，并赋予产权的过程就是一个有效激励的过程。其次，产权合约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约。在这样两个子合约中，企业产权被分割，所有权与控制权相分离。在不改变产权归属的情况下，通过合约的形式，分配给企业经营层与操作层一定的剩余索取权与剩余控制权，构成对经营层和操作层的激励。

2、组织设计。相对于产权激励而言，组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。一般可以从组织制度、组织结构和生产组织模式几个方面进行组织激励的设计。由于企业组织制度在各国公司法中或企业章程中都有较明确的规定，其可以弹性设计的余地小；现在最具激励意义的组织制度研究是关于“分享制”的讨论，分享制是指在不改变产权结构的基础上，通过组织制度的安排，让不包括企业投资人在内的企业相关人员享有参与企业剩余分配的权力，从而达到激励企业经营者和劳动者的目的。

3、补偿计划。补偿计划是根据管理学特别是管理行为学理论的要求，针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施，其基本依据是补偿理论。该理论是在综合各种管理激励理论的基础上，侧重研究如何将各激励因素通过一定的途径得以实现，并在纵向横向进行丰富和发展。补偿理论的基本思想是，对雇员为企业所作的贡献给予回报；对员工过去的学历、技能、经验等给予补偿；对员工及其家庭未来的生活、学习、发展等进行保障。补偿制度从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益（如股票）等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、医疗、意外灾害等；社会援助计划：退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。非经济补偿指和工作有关的激励因素。经济补偿因为其直接、可观察和具有强的现实性而始终受到企业雇员的关注，是最重要的补偿。经济补偿既和企业组织有关，又和社会劳动力市场有关，还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前，在经济补偿计划中，以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。

总之，激励机制在现代企业管理中的应用，其实质是如何对员工实施有效的激励。企业管理目的就是充分利用现有资源，使组织高效率地运行，提升组织绩效，实现组织既定目标。企业所拥有的资源无非是人、财、物、信息四大类，其中最重要莫过于“人”，其他资源均依赖“人”操作，才能发挥作用。从某种意义上说，“激励是管理的核心。”只有充分激发员工积极性和热情，才能通过他们实现计划、组织、控制职能，维护系统正常、高效运转，进而实现组织的目标。