吉宁博士观点
员工激励是保持和谐稳定劳动关系的重要因素。通过强化激励因素来提升员工的价值实现与满足程度，以达到保持企业和谐稳定劳动关系的作用。通过对铁路企业人力资源管理中现存激励机制的不足分析，提出改进对策。
当前铁路企业中，对员工的激励机制方面存在的诸多问题，已严重妨碍了和谐稳定的劳动关系，是实现企业效用最大化的一大障碍。
工资结构强调绝对公平或拉开差距极小。传统的岗位技能工资制重年龄资历，轻岗位能力，结构烦琐，能干与不能干一个样；月度奖励上拉不开差距，沿袭大锅饭平均主义做法；计件工资制的推行一定程度缓解了干多干少一个样的矛盾；但科学评价体系的缺失又加剧了干好干坏一个样的矛盾。
福利政策强调绝对公平。根据工资结构制定的补充养老保险金、住房公积金，仍然体现不出能干与不能干、干多干少、干好干坏的差距。
收入分配体制上的绝对公平使员工产生“不患寡而患不均”的思想，极大程度地满足了弱势群体的利益，对强势群体不公平，对其潜力发挥、持续性努力工作产生抑制效应。
只重过程、不重结果，奖励那些看起来最忙，工作最久，却没有成果的员工；希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法；光谈对企业的忠诚度，只奖励干得最久的员工；需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的员工；需要创新，却奖励墨守成规的行为；要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。以上的做法不能激励积极主动、高效创新的员工。
计划经济时代，精神奖励曾激励了一代人。但随着改革开放，脱离物质的精神奖励如光荣榜、奖章被人们冷落，逐步演变成物质奖励伴随精神奖励同行。但在现实中，各种荣誉如劳模、三八红旗手、明星员工等等，授予面过窄，使激励效果受到影响。
还有一种情况，一位员工因一件事受到表彰奖励，因此而获得岗位明星、先进党员、劳模等称号，万千宠爱于一身，甚至终身受用。获奖的员工起初获得了极大的激励作用，久而久之，激励作用呈现效益递减的趋势。对没有获奖的员工来说，几乎丧失了激励作用，甚至对企业的做法极其反感。
晋升是核心的激励，但铁路企业的员工动力机制不足，一是没有退出机制，没有科学的绩效评价体系，造成经营管理人员只能上不能下，使企业缺乏活力。二是向上晋升的通道有阻碍，由于没有竞争机制，上面的人不淘汰，下面的人没有晋升的可能，产生极大的挫折感，失去了最大的激励动力。三是用人非所长，在某一岗位非常出色的员工，晋升后变得不能干了，原因是不适合担任更高的管理岗位，因而不能发挥其长处，也挫败大多数员工的积极性。四是晋升只注重论资排辈，不注重绩效，只注重与上层关系密切，不注重被大多数员工认可，对激励员工为企业创造价值起到抑制作用。
在现有铁路企业中，基本上只有职务的升迁一条晋升通道，相应的技术人才和业务人才的地位及待遇远远低于管理人员，没有达到经理人高位，就无法体现个人价值的实现。由于管理人员呈金字塔型分布，高层经理人岗位的有限，使大多数人失去获得激励的机会。有能力的人萌生去意，人员流失，企业不稳定。
信息不对称由于没有利用各种信息交互的渠道进行发送和接收，或者虽然有信息传达，却没有被接收、理解，给员工的工作努力带来消极影响。如新政策制订出来，由于信息交流不够，使下级对政策不能完全理解，造成无法正确地按政策行事，工作努力成了白费力气；上级制定考核指标时，只片面地强调考核中的某一指标，而没有使员工真正了解整个考核体系的目的和努力的方向，造成员工的努力悖离了企业的目标，或者没有创意，只知按部就班地完成本职工作，到头来得不到奖励甚至有可能被考核，因此产生对上级的怨气；部门之间横向沟通不畅，造成不能有效地合作，整个企业的目标就不能很好地完成。
沟通的渠道过窄或不畅这使经理人不了解各类员工的真正需要。如果一个单位仅仅有一年一次的职工代表大会这种正式的沟通手段，而职代会上的职工代表参与管理意识淡薄，仅仅发挥了”举手”的作用，经理人怎么能够了解大多数员工对企业的建议意见，因而去为员工解决实际问题?又如何保证员工不产生不满情绪?
考核失灵考核或绩效评估前不进行宣传，考核或绩效评估后，不进行沟通，使被考核者、被评估者不了解考核的目的，不知道如何去改进，而产生消极情绪，使考核或评估没有产生对员工的激励作用。这一点，在现有铁路企业中，对高层经理人做得较好，对一般管理层或普通员工则相当欠缺。
对经营经理人的激励对各企业起着至关重要的作用。但在铁路企业中，由于所有权与经营权分离，使激励与约束机制这柄双刃剑失灵。主要表现在，激励不足、约束不力。经理人经营的不是自已的企业，干得好与坏与个人所获得报酬不成比例。由于受工资计划的控制，使经理人与普通员工之间、所在当地企业平均水平之间距离没有拉开。但同时，经理人的灰色收入甚至违法收入的存在，影响了收入分配的透明度，影响了经理人对绩效的敏感程度，使其位居高位却只想着“不求有功，但求无过”。任用这样的人，与企业实现效益最大化的根本目标相悖。同时也使普通员工产生强烈的不满情绪。
现有的教育培训比较偏重员工知识与技能的提升，甚至片面追求证书与学历，忽视对员工建立正确态度的培训；短期培训内容陈旧，跟不上环境与市场竞争的变化；只注重短期培训，不注重长期培训；培训东一榔头，西一棒子，没有目的、步骤，不系统，效率低下；对培训的投入过少；培训的面过窄，有培训机会的员工不多，甚至培训只集中于少数几个人身上；培训只对中层或基层管理人员和员工，高层则培训太少；能力强、绩效高的人因为很忙无时间培训，能力差、绩效差的人整天忙于参加各种培训班。以上这些，都反映铁路企业目前未将培训作为人力资源开发的重要手段，因而使培训起不到提升员工整体素质的作用，使员工从接受培训中获得的激励作用微乎其微。
教育培训方面还存在的一种普遍现象是，对学历层次较高的员工不注重培训，继续教育形同虚设。如果对这部分员工实施终身教育，相当于继续施以营养，可以不断为企业所使用，成为真正的人力资源。而现实的情况却是，由于知识更新速度的加快，使得这部分资源很快就枯竭了，甚至还没有很好地被开掘利用。
铁路企业经过这些年的改革，在用人、用工方面已有一些改革，但力度、效果都不是很明显。随着外部环境的变化，员工就收入分配、晋升、前途、自我实现方面进行横向比较的现象越来越多。年轻、有能力的员工，越来越感觉自已是“大机器上一个小小的螺丝钉”，自身价值体现不出；年龄偏大、技术业务能力偏弱的员工，也逐步失去了铁路企业“铁饭碗”的优越感，形成了既不愿离开、又不愿多做贡献的“混一天算一天”的思想。整个员工队伍没有凝聚力、动力不足。
当前铁路企业激励机制的改进探讨
无疑，薪酬等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心的最重要方面之一。要使收入分配成为发挥积极主动创造性的最直接有效的物质激励因素。
建立新的薪酬管理体系做好基础工作，明确各岗位的职责，做好各岗位的职务分析，架构良好的组织机构。尔后根据岗位之间的差别，做好薪酬设计。根据各岗位的技术复杂、技能要求、承担风险大小确定岗位薪酬。实际支付时，各岗位又须与岗位绩效挂钩。优秀的技术、业务人员也可获得与高层经理人各方面同等的待遇。因此使企业能用人所长，并使员工感觉到自身价值所在，愿安心为企业努力工作。
建立绩效考评体系科学合理、公平公正的绩效评价体系，用以衡量不同员工为企业所作贡献大小，并将奖励与绩效挂钩。将公平建立在对企业绩效的贡献大小上，这样大大激励有能力的、高绩效的员工。
要制定灵活的福利措施根据员工对企业所作贡献大小拉开差距，发挥福利政策的激励作用。或让员工参与自身福利的设计，如可以自由选择各项福利的支取形式。使不多的福利措施既发挥了激励作用，又提升了员工的满意度和对公司的忠诚度。
升降激励必须坚持任人唯贤，升降得当。坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。选对一人，就会鼓舞一片，罚对一个，就会教育一片，这才能起到激励作用；反之，选错一人，就会冷落一片，罚错一人，就会寒心一片，不仅起不到激励作用，还会起到相反的效果。可采用竞聘竞争上岗的办法，打破传统选拔时的级差限制，采取广纳贤才的对策，实行任期制。对不能胜任岗位要求、绩效考评不优秀的的经理人，坚决予以解聘，实现“能者上，平者下”。
另外，设计多条通道，让经营管理、技术、业务人员找得到相应的晋升通道，如技术、业务人员也设不同的档次与等级，其最高级别的技术、业务人员的收入待遇与最高管理人员不相上下。使在技术或业务方面有专长的员工不必挤“独木桥”，做到量才适用，各得其所。
良好的沟通可消除误解，使上、下级取得共识。使员工增加对企业管理的参与，增加归属感。要使企业与员工的关系和谐稳定，可在以下几个方面加强沟通：
(1)为员工创造向上沟通的渠道，给予下级参与决策和管理的机会。经理人为广大员工参与民主管理提供一切方便，创造有利条件，采取多种形式，使其能焕发热情，使充分有效发挥其积极性。如每月固定两天设立对普通员32的接待日，听取“有想法”的员工对本企业的建议意见；每月召开一次全体员工的会议，对企业的经营情况、未来的计划等在会议上作阐述，并听取员工的建议意见；通过内刊、信息发布等，做到信息交流通畅。使员工参加民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。
(2)绩效评估后或考核后，上级应与下级进行绩效面谈，共同评价对考评的结果，突出改进的地方，充分消除下级的无助感和对立情绪，从而达到通过沟通激励员工进一步努力工作的目的。
(3)岗位轮换。通过岗位轮换消除不同分工造成的隔阂，达到互相信任、互相了解的作用，使企业内部形成稳定和谐的氛围。
对管理、技术、业务及操作层面的员工分别采用有所侧重的激励措施。对年轻有潜力的员工，特别要为其提供富有挑战性的工作，给予其充分的灵活性和信任感，使其在工作中自由地发挥聪明才智，创造性地完成工作。同时也充分考虑其个人职业发展的需要，一定的阶段后给予其担当更高职能、培训进修等机会，使这部分有潜力为企业创造更大价值的员工获得最大的激励，激发其积极性、主动性和创造性。
坚持终身教育制度，对员工进行经常性的各种形式的培训，缩短员工对新技术、新业务、新组织形式、新制度、甚至新的管理手段的适应周期，保证员工的知识与技能和现代管理手段保持同步；由单纯的技术培训发展为以知识、技能、态度等方面培训为核心的员工培训内容体系。采取多种形式对员工进行政治素质、道德素质、管理技能的教育，引入对公司文化、创业与奋斗精神、工作责任感、企业形象等方面的培训。
将接受培训的机会作为一种激励措施。只有绩效好的、有发展潜力的员工才可以有接受培训的机会，一方面可以引导员工创造好的绩效，另一方面使那些注重职业发展的员工，对企业与自身的未来充满信心，因而产生归属感，对保持和谐稳定劳动关系有益。
企业除了物质激励外，还应注意精神方面的激励。可以通过文件通报、信息、会议以及网络营销等宣传媒介，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评。从而，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。但要注意精神奖励的度：奖励应是短期的，不要一件事让一个人一辈子受益。在实际实施过程中，激励有一个度的问题，也有政策连续性的问题。激励是一柄双刃剑，是一个综合复杂的系统，激励机制建立得好，各因素利用得当，不会使企业增加很多成本，而又使员工产生极大的动力，为企业创造价值，员工也可在价值得到认同后，产生对企业的归属感和满意感，从而使整个企业产生一种积极向上、竞争进取而又良好和谐的氛围。
