吉宁博士观点
科技革命使人类社会以突飞猛进的速度前进着，日新月异的变化更是让现代组织承受着前所未有的生存压力。为了在经济全球化和激烈的全球竞争中立于不败之地，组织不得不充分利用他们的一切资源以确保自身的生存和发展。托马斯•彼得斯曾经说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。近半个世纪以来，人力资源管理及其理论已经为大多数组织所接受，并且受到了越来越高的重视。那么，什么是人力资源管理，它是如何发展的，以及如何在最大的程度上发掘人力资源的潜力这正是本文所思考的。
人力资源管理这一概念有宏观与微观两种解释。从宏观上说，人力资源管理主要是指针对一个国家或地区来说，采用各种手段，充分挖掘人力资源的潜力，提升劳动力的质量，优化劳动力的结构，改善劳动力的组织和管理，以便使劳动力与生产资料的结合处于最佳状态。所谓微观人力资源管理主要是针对一个企业或组织来说，经理人在选人、育人、用人和留人等方面所做的工作。[1]如工作分析、人员招聘、选拔与培训、绩效评估、薪酬、人员激励 、职业计划等。通常我们所说的人力资源管理就是微观上的人力资源管理。其目的是：通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用，实现本组织的既定目标。其研究对象是一个组织内部的个人特征和个人行动，以及人与组织，组织与环境的关系。
“人力资源管理”从被提出至今已经历了以下四个发展阶段：
1、20世纪60年代中期的“档案管理”阶段。后工业时代的企业雇主们已经开始将管理的重心由对“物”的管理转向对“人”的管理。只是由于受当时管理理论发展的限制，雇主对雇员的关心与重视仅仅限于诸如新工人的录用、职前教育、出生日期、受教育的程度、参加工作的时间等人事档案管理。人事在这一阶段似乎是那些不得要领的事情比不相干的事干得要多一些罢了。
2、20世纪70、80年代的“政府职责”阶段。此时政府作为权利机关介入了企业的人事管理工作。如政府出台一系列诸如、、的准则来保证企业雇员的基本权利不受雇主侵犯。但也正是由于政府的卷入使得企业为服从一些规定而不得不消耗大量的资源，比如，填写各种工种中招收、录用和提升少数民族和非少数民族成员数量的报告。对这类活动许多高层管理人员都将其视为整个组织的非生产性消耗。
3、20世纪80年代的“组织职责”阶段。伴随着对物力、财力的有效管理，对人的有效管理也更多的落到了企业经理人的肩上。为了生产出实用的产品，企业的经理人负责充分利用人、财、物三种资源。也就是说，所有经理无论负责什么工作，都必须从人事管理活动的经济效果来对其组织负责。因此，经理们十分注重员工工作积极性的调动，采取各种手段激励员工。
4、近年来国际上流行的“以人为本”的人力资源管理理念新阶段。“以人为本”是近些年兴起的新的管理理念，其效用已在美国、日本等发达国家的企管理中得到了证明和认可。尽管人们对“以人为本”及其相应的管理法则的解释不同，但其主要内容一般包括以下几点：基于员工不同的需要实施激励，人力资本的开发和管理，以及为了激励员工和开发人力资本而设置的人事管理体制和各种人事管理制度，重视高级管理人员的激励。“以人为本”的核心是尊重人，尊重人的价值和需求，尊重人的“人权”。
由上可知，人力资源管理从前至后经历了多个阶段，最终演变为现代“以人为本”的人力资源管理理念。其实我们可以将前三个阶段概括为传统的人力资源管理理念时期，而后一个阶段概括为现代的人力资源管理理念时期。那么，现代的人力资源管理理念较传统的人力资源管理理念到底有哪些可取之处呢？
首先，是激励的客体和对象问题。传统的人力资源管理主要局于激励普通员工、调动普通员工的积极性上，而对于企业高层管理人员的激励几乎不提，似乎他们天生就高积极性的，不需要激励。而现代人力资源管理理念则认为，对高层管理人员的激励比普通员工的激励问题更为复杂和困难，因此，不能忽视。其次，是激励本身的前提问题。传统的人力资源管理重在已有的经济体制与经营体制不变的前提下去如何激励员工，并且主要局限于具体的激励方式和方法上的研究，而现代人力资源管理理念则更注重从系统的角度出发，在建立良好的大的环境下搞人员激励，从而实现人力资源效果的最优配置。再次，在人力资源的开发和管理问题上，现代人力资源管理理念突破传统理念只知对员工已有智力、技能、知识资源的开发和利用，忽视了对员工潜力的挖掘的局限，更加注重对员工的在职培训，使得人力资源在最大程度上得以利用。
但无论怎样，我们都能看出：企业经理人通过人力资源管理的基础工作，而使员工处于良好的激励状态是人力资源管理所追求的理想的境地。
激励的概念有心理学和管理学的解释。在管理学中，激励就是通过管理工作创设一定的条件，激发起被经理人实现工作目标积极性、主动性和创造精神。人力资源管理过程中的人员激励就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机使之产生实现组织目标的特定行为的过程。其目的就是把人这种具有巨大能动性的资源管理好，调动其积极性、主动性，使之与物质资源达到最佳整合，以最高的效率实现组织的任务和目标。
激励积极性的工作，是人力资源开发中最为关键也是最为困难的工作，它涉及到心理学、社会学、管理学、经济学等各种学科的综合运用。所以管理心理学对如何激励员工生产、工作积极性的问题，曾展开了广泛而且相当深入的研究，形成了各具特色的激励模型。如，以激励的手段分，可分为：
1、内容型激励理论。管理心理学认为，需要是激励过程的起点，因而这一理论是通过对被经理人的需的满足、引导来激励积极性的。其中以马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论最为著名。
2、过程型激励理论。此理论主要是研究从动机到行为的产生、发展变化这一过程中的人的心理活动规律，阐明如何通过心理激励使人的积极性维持在一个较高的水平上或不断增强的问题。这一理论以佛隆的期望理论和亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论为代表。
3、行为改造型激励理论。这一理论以行为主义的条件反为理论基础，着重研究被经理人的行为的改造。如强化理论、挫折理论以及归因理论。
4、综合型激励理论。它试图综合各种激励理论，以期能解决较为复杂的激励问题。
若以激励的方式分类，激励理论又可以分为：
物质激励。物质激励即通过物质刺激的手段对员工进行激励。它是对员工付出劳动、创造财富、承担风险的合理回报，是建立企业激励机制的基础。物质激励主要包括：工资激励、奖金激励、年薪激励、股票收入激励。
精神激励。精神激励即从精神上激发企业员工的工作热情，充分调动其工作积极性。作为社会的一员，员工渴望得到他人的尊重与认可。因此，如果员工在意他的形象、地位、荣誉，那么，经理人就应当在这些方面入手进行精神激励。可以说，精神激励有时比物质激励的效用更为巨大和长久。精神激励的主要方式有：（1）工作激励，即有时人们渴望在工作中充分发挥自己的才能，因此，工作本身也是一种激励手段；（2）目标激励，如果能将企业的目标与员工个人目标紧密结合，那么，企业目标将会具有巨大的激励力量；（3）荣誉激励。
科学而又合理的激励机制能起到至少五个方面的作用：（1）把组织中一个个独立的人组成一个具有高度凝聚力的工作团体；（2）使员工安心本职工作，并投入较高的工作热情；（3）使员工的组织行为更具有长期性，给组织带来较多的长期效益；（4）清晰、公开、量化、能够兑现的激励方法可以增强员工对企业的信任感，产生组织承诺；（5）能够吸引更多的有才能的人来企业工作。
运用在人力资源管理中的激励模式就是人力资源管理的激励模式，即“一种人的行为模式，它强调通过激励人去完成他们感到有意义的任务，引导他们去获得他们想达到的目的，它强调能力与愿望是两项不可偏的因素”。[4]人力资源管理的激励模式由两方面构成，激励积极性的过程和激励环境的建立与维护。也就是说人力资源管理应从个体和组织两方面着手，实现对组织员工的激励。
1、能力的激励。人力资源管理的第一步就是要确定人员与岗位的匹配，即“员工能否胜任他们的工作”。对于这一问题的解决，我们可以先通过工作分析与职务说明书得知从事具体工作所需的能力，然后以此为依据，进行人员的招聘和选拔，把合适的人放在合适的岗位上，实现人员与岗位的匹配。接下来，组织应对员工进行培训，使员工在素质和能力上对自己更有信心。只有做好以上的工作，才能确保员工对组织交给的任务充满信心的完成，实现员工能力的激励。
2、愿望的激励。这其实就是激励模式在人力资源管理中的具体运用。人力资源经理人可以建立一系列的激励模式，根据员工不同的需要，从精神上、物质上对员工进行激励。让员工感到，组织是其理想与愿望实现的摇篮，组织会尽最大可能满足自己的需要，从而使员工的工作绩效达到理想水平。这就实现了组织对员工的愿望激励。
3、将员工培养成“学习型人”，实现员工的“自我激励”。美国著名管理学家彼德•圣吉在他的管理巨著一书中推崇建立一种学习型组织，其主要特征就是“在组织中充满了“学习型的人”。圣吉认为，真正的学习是指人们为了生命的意义，拓展自己的能力而不断的主动调整和改变自己行动的过程，以此创造出每个人心中真心向往的景象”[5]。“学习型人”就是在组织中具有积极主动的心态，以工作作为活出生命意义的手段，视学习为生命的本性，从而能克服重重困难，不断调整自我观念和行动的人。这种人能自觉自愿的追求组织设定的目标，并以此为前提设立自我实现的目标，自我解决实现目标过程中的困难，不断自我激励。
为了将员工培养成“学习型人”，人力资源管理就应当在培训员工时注重强调系统的观念和非线性思维方式，改进员工的心智模式，使员工掌握系统思维方式，注重团队学习。
系统论指出，个人的绩效受个体能力、个体积极性和环境因素三方面的影响。用公式表示即
个人的绩效=f（个体能力、个体积极性、系统环境）
所以，要想真正提升绩效达到激励的效果，就应当从系统的角度思考问题，在建立一个系统的激励机制体系时，不要忽略激励环境的改善。
1、建立规范的激励管理制度。从小的方面讲“没有规矩不成方圆”一个完善的激励体系决不能没有一套行之有效的管理制度，如绩效考核制度、人员聘任制度、薪酬奖励制度、员工的福利保健制度等。只有制度清晰、公开、量化、可以兑现，员工行为才有据可依，员工的积极性才可能被调动。因此，人力资源经理人一定要通过激励制度的健全来维护良好的激励小环境。从大的方面讲，在激励的社会大环境下，人力资源管理的主要工作就是要根据社会的变化，制定人力资源管理的发展战略以确保企业能适社会的发展变化。如注意国家各种政策的出台，使人力资源管理的政策与国家法律、相协调。最终使企业在竞争中，特别是人才竞争中，保持应有的优势。
2、营造良好的企业文化。企业文化是企业全体成员所共同拥有和遵循的价值观念及其行为的复合体，它的核心是企业价值观。中指出“道常无为而无不为。侯王若能守之，万物将自化。”意思是说，“道”常常是无为的，但没有一件事不是它所为的。经理人若能拥有“道”，万物将自动向他归化。从企业的角度讲，“道”就是企业文化。经理人如果能在运用规章制度的同时，营造令人愉悦的企业氛围，使广大员工置身其中，受其熏陶，员工就能自动归化。孙子认为，“道者，令民与上同也，故可与之死，可与之生，而民不畏焉，”[6]因此，只要员工与企业拥有同样的价值观即道，企业就能激励员工为实现共同的目标而奋斗。所以，人力资源管理工作必须在组织中塑造良好的的企业文化，使职工将企业的价值标准认同并内化，增强企业凝聚力使员工在为组织高效率工作时，达到“理应如此”的无意识境界，实现员工行为的自我控制。
人力资源管理的激励环境是激励员工的前提条件，在采用各种激励手段的同时，注重个体与环境的统一，全面把握激励的各个方面。
1、对员工的激励要注意组织目标和个人目标的结合。我们知道，激励实质上是通过激发员工的动机，提升其积极性，而达到组织目标实现的。根据目标设置理论，组织目标只有与员工个人目标相一致，或者组织目标被员工接受时，才具有强的激励力量，才能最大程度的提升员工的工作积极性。然而，现时生活中，由于个人的需要和动机的多种多样，导致个人目标也是千差万别多种多样，所以，很少会出现个人目标与组织目标相一致的现象。这就需要经理人运用一定的激励手段把个人的行为引向组织期望的行为。那么，如何使组织目标被组织员工所接受呢？最简单的一点就是：在设置目标时，必须通过深入的调查，了解员工需要结构及其变化趋势，制定切实可行的目标体系（如奖金、晋升机会等），而非单一目标，使之对不同需要的人都产生激励作用。这样，员工就能根据个体需要和组织目标调自己的行为方向和行为强度，在达成自我利益的同时，为组织目标的实现贡献力量。
2、要根据员工的不同偏好，施与不同的激励措施。也就是说，把员工的需求作为激励措施制定的出发点，因人而异的制定激励的手段，才能使激励起到事半功倍的效果。具体到实践中，每一个人的需求和认识不同，对事物的理解也就不同。如有人的希望通过劳动获取高的报酬，有的人则希望得到晋升，有的人则热衷于任务完成后的成就感……那么，就给予偏好货币收入的人以高报酬或多发奖金，因为货币对于这些人来说具有更有效的激励作用；给予偏好名誉地位的追求者更高的地位，要比给他们奖金更具有激励力量。总之，企业应根据员工的不同偏好施与不同的激励措施，避免单一激励措施滥用的现象，会起到更好的激励效果。
3、把握好激励的最佳时机。什么是最佳激励时机？对于它的探讨已有很久，但，一般来说，激励时机具有很强的时效性，时机把握的好坏将直接影响激励效果。及时的奖励既可以提升奖励的强化效果，又可以及早对未受奖励者的行为产生积极的影响。一些出色的经理人很注意奖酬的时间效应。时过境迁的激励与及时的激励相比其效果将大为逊色。
4、注意对激励效果的维持。各种各样的激励措施固然能调动员工的积极性，但，如果不注意对积极性进行维持，那么，所有的激励措施将会前功尽弃。因此，我们不妨重提赫茨伯格的二因素理论中的保健因素，即：注意员工的薪水发放，工作环境、工作条件的保障，个人与他人之间关系的和谐等等。重视保健因素，想方设法满足员工在生活、安全等方面的需要对于激励积极性的维持、防止积极性的削弱、维持工作现状、加强管理效能、提升生产、工作效率都具有十分重要的意义。
总之，员工激励是一个十分复杂的问题，它需要人力资源经理人花费大力气去研究。但是，如果一个企业建立起了一套能够满足员工需要的、遵循一定激励原则的、行之有效的激励管理机制，那么，该企业将拥有无可比拟的力量，将会在激烈的市场竞争中处于绝对的优势地位。
