吉宁博士观点
我们经常听到人们在谈论“调动员工的积极性”。但是你是否能够真正做到呢？积极性是我们工作的内在动力。就像美国人说的：“你只能把马带到水边，但是没法按住它的头喝水。”
在我看来，经理无法提供原动力，它只能来自员工自己。这种原动力是员工天生的，或是早年养成的性格决定的。经理能做的是了解不同员工的不同心理，并因人而异的进行引导。其次，需要区分不同的员工类别（男性和女性、高学历和未受过教育、专业人士和蓝领人士，等等），有针对的进行引导。一位优秀的经理需要能够识别员工不同的积极性，并将它引导到工作当中。
对大多数人来讲，对自己接手的项目都会全力以赴。当我们相信做的工作可以为公司、客户、同事和自己带来价值时，我们会做到最好。换句话说，积极性是内在的和自发的。当我们谈到外部的动力时，指的是那些能激发我们内在需要和愿望的外部因素。发现和利用员工的外部驱动因素是经理们的工作。
许多新的经理们还没有意识到他们自己就是重要的外部驱动因素之一。事实上，就算你没有试图去影响你的员工，这种行为本身就会对员工产生重要影响力。而且，这种影响是消极的，员工会认为经理对他们并不关心，因此反而会影响到他们的积极性。经理需要时刻关注自己施加的影响，尤其是对年轻的和刚进入公司的员工。这些员工更需要被指明方向和被施加影响。员工过早离开公司的最主要原因之一是他们认为经理并不对如何帮助他们成功表示足够的关注。这种情况并不仅仅在中国存在，在其他地方也会发生，因为企业过于关注经营利润。一位优秀的经理人会经常问自己—我对员工积极性施加的影响是消极的还是积极的？
在调动员工积极性方面最常用的手段就是提供奖励。这些奖励形式包括：工资、红利、员工激励、非现金性奖励、培训、导师计划、轮岗及其他发展机会。许多学者相信对员工提供奖励是影响他们积极性的有效手段。然而也有人持反对意见。那些持反对意见的人认为外部的奖励（尤其是现金性奖励）只是临时的。它们可能在短时间内有效，在效力过去后，员工可能会要求新的奖励来提升绩效。Peter Drucker 可能是这种观点的著名支持者。
虽然我认为应该以明智和策略的方法提供奖励，但是我也同意持批评意见方的一部分观点。我相信有很多公司的奖励体系并没有和其他人力资源计划相结合。这会给员工带来困扰，并影响他们的积极性。合理的奖励计划应该同企业的经营目标联系起来，并在每年进行评估和修改，才会产生有效的影响。因此很重要的一点就是确保奖励策略设计的合理性，并经常进行效力评估。我经常听到许多中国的经理们寻求如何为他们的团队、部门和公司制订奖励策略，但是却丝毫不关心怎样将奖励策略与与企业的经营目标相结合，并在其中体现出企业所倡导的文化。他们的这种做法将带来灾难。
如果我们相信每一位员工都具有内在动力的话，经理们就需要学习如何才能激发这种内在的积极性。当你意识到这点，并且愿意主动采取主动的行动，可以参考以下全球最佳操作实践：
对员工的工作表示赞扬
表示出耐心和关注
让员工对改进工作流程承担更多的责任
赞扬那些默默无闻的员工，而不仅仅是善于表达自己的员工
与员工分享你的见解
鼓励员工为他们自己做些事情
根据绩效决定薪资的增长—而不是仅仅凭资历
鼓励创新
经常与员工沟通他们的工作是如何帮助企业的
与员工沟通企业战略和新的政策
最后一点需要牢记的是，不是所有的员工都能被调动起积极性的。我曾经和一位北京公司的经理见过面，她的工作非常成功并且非常有积极性。但是，作为管理人员她感到非常困惑，因为她的员工并像自己那样有干劲。这可能是经理们需要经常面临的另一个管理问题。不是所有人都能一直保持良好的状态。经理们需要认识到这一点，并且能处理这种情况。向那些积极性低落的员工指派与他们能力相当，并能提起干劲的工作。有时候，当大部分员工的积极性都很高时，那些积极性低的员工可能会离开公司。然而，如果发现这些员工拖了其他人的后腿，可能是时候和公司讨论这些员工的未来去留了。
作为在中国工作的美国人，我经常会谈到一些美国的事例，这可能回让我感到有一点尴尬。但是我熟知美国的文化和历史，因此有时候必须要依靠我的这些知识。因此，让我引用美国著名心理学家和哲学家William James 的一句话作为本文的总结：“人的天性都是喜欢被人赞美的。”
