吉宁博士观点
规划发展愿景，必须做好三项工作：（1）要给员工一个明确的企业定位，如“我们要成为XX领域的第一品牌”，以激发员工的斗志和激情；（2）给出企业要进攻的细分业务领域，清晰划分基础业务、战略业务、机会业务，让员工既能喝到“碗里的汤”，又能望到“锅里的肉”；（3）描绘出开拓各种业务的战略路径图，并标示出阶段性业绩衡量标准，以明确员工的工作方向，减少其工作的盲目性。
其二，勾勒员工个人利益的“小饼”。激发员工的斗志，仅仅靠企业蓝图是不够的，员工还要打自己的“小算盘”。说得直白一点，公司发展壮大了，个人能够得到什么好处？这是必须要事先明确的。中国很多企业的创业元老之所以能“共苦”但却不能“同甘”，出现内讧事件甚至令企业夭折，其关键原因就在于没有解决好人才激励问题。
规划人力资本价值升值蓝图，重点是：（1）制定个人价值与公司价值之间的对应法则，即公司净利润（或销售额，或净资产）每增长1倍，那么个人收益如何体现？（2）如果公司超额实现预期目标，那么员工个人价值如何扩增？（3）如果目标实现情况不理想，那么员工将如何分担风险？（4）如果员工中途退出，收益将如何结算？关于这些问题，如果无法给员工提供满意的答案，那么即便是举手之劳之事也没有人愿意为之负责。
关于散香，可基于以下两点进行构思：
第一，把握“散香”的方式。在企业愿景这块“大饼”未烙成前，对于员工而言，所谓的激励成果还只是幻影而已。但是，尽管是幻影，却可以有不同的存在方式，当然也对应着不同的激励效果。比如股权激励，这是人们公认的双刃剑。有的企业借助它挖掘出了员工的巨大潜能，有的企业却被它割断了喉咙。
提升激励之“饼”的诱惑力，必做的功课是：（1）为员工提供具有足够公信力的预期激励成果保证，如签订长期激励协议、颁发股权证书等；（2）定期向员工公布其所持有的预期激励成果的含金量，如进行收益模拟测算等；（3）不定期开展员工需求调查，并根据调查结果适时调整激励成果的兑付方式，以增强激励的针对性。
第二，把握“散香”的频率。“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人都死在明天晚上，看不见后天的太阳。”这是马云对创业者的告诫，用在企业的人才激励中也大有借鉴之处。笔者以为，人才激励关键在于掌握“许诺”与“兑付”的平衡，而激励基金的短缺无疑使“许诺”与“兑付”之间的矛盾变得更加突出，这对企业的承兑频率拿捏提出了很高的要求。
把控承兑频率，主要是在企业的战略规划期与员工的心理预期之间寻求平衡，重点工作是：（1）将企业的战略规划期进行细分，初步划分出几个时间间隔大致相等的承兑窗口期；（2）洞察员工的情绪周期，调整承兑窗口期的时间间隔，并在承兑窗口期内如期兑付；（3）在下一个窗口期到来之前，应不断强化预期成果，以产生“望梅止渴”的功效。
画饼充饥的“雷区”
画饼能够充饥，需要精准的火候掌控和娴熟的操作技巧，否则极易步入“雷区”。一旦员工从这块“饼”中嗅出“欺骗”的味道，后果将会是灾难性的。归结画饼充饥的“雷区”，以下两个需要高度警惕：
其一，切忌只“画饼”不“散香”。“饼”之所以能够充饥，是因为员工可以隐约闻到其“香味”，而“香味”尽管是虚幻之物，但绝不等同于空头支票。要使员工产生持续不衰的工作热情，必须善于规划阶段性激励成果，让员工不断地尝到甜头，感觉有“奔头”，这在企业陷入危机时更为重要。对很多员工来说，长期激励之所以缺乏吸引力，其关键就在于这些企业不懂得阶段性激励成果的规划之道，以至于激励的空白地带超出了员工的心理承受底限，长期激励沦落为一碰就破的肥皂泡。
其二，切忌只规划激励成果不规划激励条件。激励是为实现企业战略目标所服务的，这是人才激励的宗旨。从这一点来说，激励和奖励不能混为一谈。奖励强调“公平、公正”，以规避员工的不满；而激励更强调引导性，旨在调控员工的行为取向。所以，要想使激励发挥应有的行为调控作用，必须明确激励条件。激励条件的确定不仅应包括企业要实现的业绩目标，而且还应明示个人需达到的绩效标准。否则，不仅是对员工低效行为的默许，也是对企业宝贵激励基金的浪费。
标签：员工激励 人力资源 管理
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