吉宁博士观点
一般来说绩效管理运行的差，其中，绩效体系的问题至关重要，其中一般在绩效体系方面会出现以下几种问题：
第一，老板参与不足
总经理以为是人事部门的事，依靠人事部门推动。具体表现为公司层面的指标在指标确定、目标值核定时，总经理没有充分参与。这会导致公司的意图无法完整体现在指标体系中，甚至导致部门、岗位的考核漏缺或偏离公司要求的主方向。
第二，公司计划缺失
没有完整系统的公司计划拟定、发布的机制，只有一些简单零散的会议纪要等。部门计划部分体现了公司任务，但是零散，基本上是自下而上的自编上报汇总，没有指导、沟通、官方发布的机制。
计划是对指标的详细落实，也是对关键指标不能覆盖部分的补充。没有计划支撑的绩效考核，会形成考核和实际工作“两张皮”现象。考核归考核，工作归工作。考核不能实现对实际工作的关联、监控、评价，也就形同虚设了。
第三，数据造假现象
个别部门仍然存在抵触、数据造假现象。数据造假是造成绩效考核失真、评价不公平公正的主要源头。如果第一手数据不准确，所谓量化考核、客观评价员工表现，就是空中楼阁，就是空话。已辅导人事主管，继续检查各部门基础流程表单的使用、数据真实性。必要时执行绩效纪律。
以上几方面问题，在不同公司实施绩效的时候，多少都会存在。必须引起重视，既然你导入了绩效体系，就要按规律办事，实实在在执行好。才会给你带来回报。马马虎虎的做，做成形式主义，不如不做。做任何事同此道理，不认真是做不好的，天上没有那么多馅饼。
绩效管理实际上是一个目标任务分配与利益关联机制。通过指标设置评价、薪酬挂钩等途径，将公司、部门、员工三者的目标与利益统一起来，实现了“人”与“事”的高度结合。
