吉宁博士观点
公司实行绩效管理已经一年了，不知怎么的，绩效管理就演变成绩效考核，绩效考核就变成人力资源部的事——这是不是你的企业也在经历的一件事情，面对这种情况，有什么办法让部门负责人重视绩效管理，并承担相应的义务，而不是草率应对呢？
当下大多公司为了绩效而绩效，等于敷衍，满纸空谈言论，流于形式失去了绩效的意义与价值，比之前没有绩效效率更低，又无形增加时间成本与员工的心里负担。
这其中，制定和明确绩效管理的基本流程和角色分工是非常重要的。
绩效管理是公司领导、部门领导、员工、人力资源四种角色直接沟通的日常性工作，其流程主要体现在不同角色之间、不同时间周期之间的工作程序。所以，离开部门领导的直接参与，而只通过人力资源部门督促、发表、收集、汇总、宣布考核结果等，必然导致绩效考核工作成为“无本之木”，为了考核而考核，显然这是一种误区。
企业实施绩效管理时，首先要成立一个绩效管理领导小组，明确各自的分工和职责，绝对不应该将绩效考核看作是人力资源部一个部门的工作，必须有各级领导的支持和参与，并且部门领导的职责和作用发挥是非常重要的，应该从制度上明确下来。
此外，在实际执行中，人力资源部门坚持自己的内部顾问角色，及时为部门领导提供知识和方法的辅导支持，但是切忌代替部门领导操作具体的工作，否则将导致部门领导不履行“绩效管理第一责任人”的义务，没有了部门领导的充分参与和负责，绩效管理将不会产生实效；
更为重要的是，要把绩效管理的方案设计和执行重点放在绩效提升上，对考核的精确性、全面性和公平性不要做过高的要求，从而避免和减少员工因为对绩效考核过渡敏感而导致注意力集中在考核上。
帮助部门领导和员工提升工作方法和绩效管理的技能，及时帮助解决绩效管理中的实际问题，如果业务部门在绩效管理方面的技能得不到提升、问题得不到解决，往往会把所有的不足累计在考核的环节发生，从而导致越来越只关注考核。
绩效管理工作本身就是企业管理过程中的一项重要工作，企业应由企业高层阶段性召集各个部门对于绩效管理中的问题和现象及时进行交流，不合适的地方通过交流改正并达成共识。不断地在行进中完善，不断地在过程中沟通，本身也是绩效管理效果的重要的保障。
