吉宁博士观点
在过去的半个世纪中，人力资源管理者专业已经历了三次大的阶段演变，而第四次演变正在进行中。每一阶段都有着相似的随时间变化的曲线：开始、学习、成长、然后进入稳定态。
第一阶段：行政事务性的人力资源管理者
第一阶段强调人力资源管理者的行政事务性工作，那时的人力资源管理者(人事部门)关注的是劳动协议的条款与条件、提供人力资源管理者服务以及保证法规遵从性。人力资源管理者的显著特点被形容为“行政和事务性机构”。所以，只要人力资源管理者能够提供始终如一、低本高效的基础服务——薪酬结算、养老金管理、出勤监控、员工招聘等——就算担当职责了。
第一阶段中，人力资源管理者的角色主要由优秀的行政人员担当，不过这决不是说人力资源管理者没有做出其他重要的贡献，它在员工培训、员工满意度和敬业度评估及人才发展计划实施等工作中都有所贡献，只是说人力资源管理者部门的首要职责是行政和事务性工作。即使到了今天，人力资源管理者的行政与事务性工作的需求也依然存在，但是完成方式与之前已大不相同，它们可以通过外包和技术手段解决。人力资源管理者的行政类工作要一如既往地高效完成，但当某项工作有了例行套路后，人力资源管理者就应该将注意力转向其它更重要的工作了。
第一阶段人力资源管理者的效能体现在效率的提升，即以更少的资源完成更多的事务，以及通过完美无瑕的事务处理能力建立起人力资源管理者的信誉。
第二阶段：职能专业性的人力资源管理者
人力资源管理者的第二阶段强调人力资源管理者在人才搜寻、报酬与奖励、学习、沟通等方面进行的创新实践设计。举例来说，通用电气公司的高层管理们意识到，公司能否快速地、高质量地在各个管理层级上培养出能够支撑国际业务成长的领导者，对公司长远的业绩表现会有深远影响。这就直接促成了克罗顿维尔学院(即现在的“杰克•韦尔奇领导力发展中心”)的建立。这一坐落在纽约市郊区的大型学院旨在培养新一代的领导者。学院的教员包括外部专家、内部的人力资源管理者和组织发展职员及公司的高级管理人员，首当其冲的就是CEO杰夫•伊梅尔特。
类似的改革创新活动也发生在奖励、沟通、继任者计划及其它的人力资源管理者实践领域。这些人力资源管理者实践不仅在“做什么”和“怎么做”方面进行了创新，它们之间的相互影响关系也得到了重视，这就提升了人力资源管理者实践的系统一致性。
第二阶段人力资源管理者的效能体现在人力资源管理者实践的创新和整合，人力资源管理者的信誉来自于他们所提供的最佳实践。
第三阶段：战略性的人力资源管理者
人力资源管理者第三阶段的关注点是通过战略性人力资源管理，使员工个体与已整合过的人力资源管理者实践体系能够促进企业经营成功。在过去的15～20年间，人力资源管理者们致力于将人力资源工作同企业的战略或业务目标关联起来。他们的努力使人力资源管理者实践的关注点得到了扩展，除了最基础的“人才”方面，还包括了“对企业文化与领导力的贡献”。当企业明确了经营战略后，人力资源管理者人员就要担负起评估和改善人才、文化和领导力水平的重任，目的是使这三项要素足以协助企业达成战略。
在这一阶段，人力资源管理者人员要将企业战略转化为人力资源工作的具体计划，以便真正实现战略意图。为更好地完成战略性人力资源工作，人力资源管理者的转型随之发生了：人力资源管理者人员的专业知识水平需要升级，人力资源管理者部门的架构也需要重新规划。
第三阶段的人力资源管理者效能体现在：能够在企业战略与人力资源管理者的行动之间建立起清晰的关联路径，人力资源管理者的信誉来自于战略制定过程中的参与及贡献。
近年来，世界范围的金融危机、经济全球化、技术创新等一系列事件、变革对人力资源管理者的未来产生了相当大的挑战。部分人力资源管理者高管仍想跟过去一样，先重点加强人力资源管理者在行政方面的基础性工作，而另外一些人力资源管理者高管则想转向重点关注特定的人力资源管理者实践工作。当然，我们完全同意人力资源管理者的行政基础类工作与政策流程类实务工作都必须高质量地完成，但我们认为这些已不是最重要的，我们更期待看到针对人力资源管理者效能的新标准。
第四阶段：由外而内的人力资源管理者
人力资源管理者的第四阶段要利用人力资源管理者的政策流程等实践活动来促成某些外部经营条件的变化，以及对外部变化及时做出回应。我们将这一阶段称为“由外而内的人力资源管理者(人力资源管理者 from the outside in)”阶段。“由外而内”的人力资源管理者比战略型人力资源管理者走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。我们承认，人力资源管理者的前三个阶段所代表的都是必须完美实现的人力资源管理者工作——行政事务性的人力资源管理者工作必须完成得毫无瑕疵，人力资源管理者的政策流程等实践活动必须进行创新和整合，人力资源管理者还必须将战略性的远大志向转化为人力资源管理者方面的具体行动。但我们看到，着眼未来的人力资源管理者们并未停留在前三个阶段，而是将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义成功的人力资源管理者是什么样。
在第四阶段，人力资源管理者的效能将会体现在客户占有率、投资者信心和社会名声等方面，而人力资源管理者的信誉不仅来自于前述的企业内部要求，而且还要包括企业外部相关角色的意见。
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