吉宁博士观点
在一个人力资源管理者从业者看来，会不会干人力资源管理者是次要的，能不能干到人力资源管理者的层面才是最重要的。可能一个人，人力资源管理者理论满腹经纶，可就是没机会把理论应用到实践当中，那就是怀才不遇;可能一个什么人力资源管理者理论都不甚清楚的人，就坐在人力资源管理者总监的位置上，只要他会用人，能够把一群人力资源管理者专才调动起来，他就是人力资源管理者大师。
管理理论发展到现在，人的因素问题越来越突出，已经发展到任何一个组织都不能回避的程度了。
上世纪后半叶开始的人力资源管理者体系，就是管理学发展到一定程度的必然之举：人力资源，是一套把人作为组织内部资源的管理理论体系，它同时还以激励为表现形式对员工进行资源反馈。实现组织与员工的共同发展，尽量的回避资本对人的剥削所带来的社会负面效应，从而实现社会的和谐发展。
而在现实生活中，人力资源管理者现在主要运用于企业当中。一个人力资源管理者从业者要想真正的通过人力资源管理者运行实现自己的价值，就要首先保证人力资源管理者工作能够实行并且能够顺利施行。那么一家企业到底是谁能够决定一套措施的实行与否呢?很显然，只有一个层面的人能够决定这件事，当然它的名字可能是——CEO、总裁、老板、董事长、董事会等等等等(以下通称之为老板)。
那么，怎么样才能够获得老板的支持呢?这才是一个人力资源管理者从业者要考虑的首要因素。
1、老板的人力资源管理者认知工作。
老板是一家企业内部对盈利与否最关注的人群，那么人力资源管理者能否通过你的沟通明确地告诉老板，人力资源管理者就是一套能够解决盈利的管理体系呢?这就是人力资源管理者的首要工作。
2、老板的人力资源管理者知识普及工作。
老板的学识不一定会达到人力资源管理者专家的地步，人力资源管理者从业者要在日常工作生活中，要带动提升老板的人力资源管理者知识。否则，在人力资源管理者运行过程中，会有人力资源管理者的运行节点问题，在某些节点人力资源管理者不会明确给企业体现盈利甚至只体现管理成本时，老板是可以全面推翻人力资源管理者体系的。
3、人力资源管理者从业者的排他主动性工作。
现代社会是个信息社会，很多人力资源管理者体系的东西可以从不同渠道获得，再加上现存人力资源管理者体系里的外包模式因素，人力资源管理者从业者要对人力资源管理者理念其他获取渠道进行明确的排斥工作。或者简称为：人力资源管理者理念可以引进，但绝不轻易引进。
原因是：世界上现有的人力资源管理者体系，实际上每天都在一直发展变化，每一个人力资源管理者从业者的人力资源管理者运行模式都不尽相同。也就是说当一家企业谋求外来人力资源管理者渠道时，与自身人力资源管理者体系不冲突的可能性很小，尤其是现在很多的外来人力资源管理者咨询模式，以咨询之名行移植实验之实，着实可恶!这些冲突带来的不良后果只能是企业人力资源管理者自己消化，外来的渠道模式祸害完拿钱就走。我的办法是坚决抵制那些成事不足坏事有余的外来专家。当然随着人力资源管理者从业者能力的提升，这个工作也会逐渐缩减直至消失。
怎么判别外来专家是否成事不足坏事有余呢?抛开那些专业性、目的性强的辨别办法，最简单的判定条件：时间。人力资源管理者从业者以自己做这个工作步骤所需时间来判定，与预定时间差别过多的一定是有问题的专家。
4、人力资源管理者与效益挂钩工作。
任何企业里，出问题时人都会有回避的潜意识，同样有效益时一般不够各部门分的。人力资源管理者从业者在日常工作中，一定不能把人力资源管理者工作孤立起来，要把我们通过日常人力资源管理者工作对盈利的作用明确地体现出来。如果人力资源管理者工作不能体现出对企业的盈利作用，只能让老板看到人力资源管理者所花费的经费的话。人力资源管理者你就要倒霉了。
最后总结一下：人力资源管理者工作是绝对离不开老板的支持的，当你获得老板支持时，人力资源管理者工作顺风顺水;当老板不支持人力资源管理者工作时，人力资源管理者工作寸步难行。
