吉宁博士观点
一个企业管理靠人才，一线销售要靠人才，所以企业领导一定要高度重视对人才的选拔和培养，企业一开始创业不可能会办大学，但培训一定要坚持做，做实，尤其要在培养销售、业务、管理骨干方面下功夫。一个企业不管大小，不管部门多少一定只能只要一个头，一个人能拍板，企业内部分公一定要明确，职责一定要清楚，哪些是能做，哪些是不属于自己做的，一定要明了，高层之间尤其要这样，不能交叉管理部门，不然员工不知道听谁的，中层和基层可以多兼职多管理多干活。总经理行政管理直接扁平到店经理，企业管理制度是各部门直接垂直管理到基层，这样职权分明，责任到位，执行力强，效率运作快。团队为共同利益而奋斗的，任何企业都有宗旨和目标而宗旨和目标的背后则是利益，管理首先必须明确公司其宗旨，即各位员工为什么而结合一起来奋斗创业。企业管理制度管理者一定要培训企业所有人员，明确公司宗旨和目标后，如何才能达到目标，实现宗旨?
执行力不可能自觉主动形成，团队无意识执行力就要有意识加以培训、培养、训练，因为人的意识与潜意识是相互转化的，意识指导行为，行为养成习惯，习惯又形成潜意识，再通过树立执行力榜样，层层抓典型，树标杆，心中有全局，手中有典型，将抽象的精神具体化，形象化。可以使员工可感、可亲、好学、易学，这样执行力就形成了。重赏之下必有勇夫，想要调动企业人员的积极性和进取心，促进执行力顺利到位，有必要经常组织各种形式的竞赛等各项评比从上到下树立真正的“永远争第一”的劲头，你想想处处争第一，自然要比别人付出更大的努力，另外提拔主管执行力要纳入其中一项重要考核，这样执行力就可以打造出来了。
中国有着心性学最深厚的土壤。如果把“团队的社会背景”用“场域”一词替代，那无疑是打开了一道门。把团队之间、老板与员工、员工与客户、员工与渠道、员工与相关利益者、员工与潜在相关利益者之间心气相通的场域纳入思考空间，将会开发出适应这套体系的更为丰富和实用的内涵与方法。能者多劳，因此，我们在职场中常可以看到一些能人：经验丰富，精力充佩，所以他们常常需要分担更多工作，有些甚至不是自己份内之事。而实际上，许多能者不堪无止境的重负，可又跳不出能者多劳的怪圈。于是“能者多劳”变成能者多“疲劳”了。但也有另一种说法，说是这些“能者”正是因为“多劳”才成为能者，因为在“劳”的过程中，他们从中学到更多东西。能者可以理解为“公司团队管理业务精英”。企业管理制度幅度(或称管理宽度、管理跨距、控制界限)指平均每位干部管理下属员工的数量配备。企业管理制度管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构。管理幅度与管理层级是对应的关系，管理幅度越大，企业管理制度管理层级就越少;管理幅度越小，企业管理制度管理层级就越多。
企业若只简单地用企业管理制度体系的其一，则不但不能有效地发挥员工的积极性和创造性，也不能为企业带来更多的资源和经济效益。有职必有责，失职必问责，这是维护组织健康发展的基础前提。在企业中，一个人要是“不能负责”大多就是能力问题，要是“不愿负责”就一定是人品问题了，要是人人都不愿负责，处处都没有人负责，就一定制度和文化出了问题。同样，一个“不去问责”的领导肯定也是不称职的，因为他会任由问题在组织里泛滥，最后成为组织的灾难。
