吉宁博士观点
绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势，是通过两种途径来体现的。一是监督员工的行为以确保实现组织目标，二是引导员工的行为服务于组织的目标(引导职能)。所以，绩效考核的最重要的任务是将这两种职能有效地协调起来，在给员工压力的同时，又要使员工感到服气，并从绩效评估中得到收获。
尤其是年终的绩效考核，更应该引起经理人和人力资源工作者的重视。年终考核直接对应的就是职位和薪酬的升降，也即我们通常说的激励的最基本手段：位置和票子，既然关乎利益得失，员工一般都会格外关注，不患寡而患不公，要做到公，考评的准确便成为基础。
评价标准若非按价值判断，评价结果便无法做到客观，奖罚也就有失公允，勤无褒懒无贬，优不奖劣不惩，就难以服众，一方面可能使优秀人才投向竞争对手的怀抱，更为糟糕的是留在企业中的员工的价值判断标准会发生变化，不再努力工作，而是如何偷懒和应付领导，那么企业的创造力枯竭，执行力下降，这将直接影响企业创效能力甚至生存能力。
所以，要做好有效的年终考核，首先，保证有尽可能准确反映绩效的指标和尽可能多的量化标准，而且这些指标和标准是经过大家讨论并获得普遍认可的。
在许多企业里，考核指标由并不十分了解业务的人力资源部制定，指标泛泛，未必能衡量绩效，标准含糊，操作复杂困难，到最后大家就糊弄，绩效结果准确性、公平性就无法保证，以此为结果涨薪调职，势必会搞的天怒人怨；若迁就民意，绩效结果就无法与升职和加薪挂钩，绩效就丧失了指导、引导，并且激励员工的作用，不但增加大家无谓的工作负担，更助长了形式主义风气。
其次，靠每一级经理人在人力资源管理方面的技能技巧，这有赖于人力资源部门日常的培训和辅导。评价的流程和制度，数据和表格，非量化指标的评价度把握等等。
即使指标和标准都是明确的，不同的评价主体的不同尺度也会将绩效结果搞的五花八门，难以在一起统一和比较。当然现在绩效管理有工具可以修正评价主体的个体尺度差异，但修正并非完全消除，任何的不严谨都可能造成结果的不准确。
再次，还要强化经理人对于绩效认识的培训，绩效考核是经理人有效激励下级的重要工具，它可以帮助各级经理人通过沟通、指导、评价，不断提升下级的技能和绩效水平，如果各级经理人不能认识到这一层，对绩效重要性的认识模糊，甚至不理解或抵制，再怎么评价也难有理想结果。
最后，还要加强绩效文化的建设，绩效文化依托公司的企业文化，对于那些只关注个人能力而不注重团队建设的经理人，或者企业文化更关注个人表现而不是团队文化的组织，论资排辈风气盛行，经理人在如何评价下级方面是很难有客观立场，也很难客观执行绩效考核的相关标准和流程的。
