吉宁博士观点
一家四线城市房地产开发公司有5个副总，都是从创业时期跟随老板的元老，现在相当于顾问角色，很少做实事，多是主持开开会而已，而工资收入是经理层的两倍还多。
人力资源管理者经理在做薪酬和绩效考评改革时发现，这几位副总，一是工作目标未能严格奖惩，二是综合素质与其职务不匹配。老板虽然一言堂，但是心软，一直没能动他们，仅仅只是让人力资源管理者经理想办法合理的安置他们？那么面对这种情况，人力资源管理者经理应该怎么做呢？
后进公司的新人和公司元老的冲突，很多时候是公司发展阶段层次不同，所需人才结构和管理理念不同造成的冲突。公司创业期需要不计个人得失利益、风雨同舟敢打敢拼的人才，不要求职业素质有多高但求忠诚可靠。
元老们大都在管理水平上、知识结构和工作能力上有一定局限，但是不能说没有利用价值了，就要扫地出门，这个起码有违公司管理的公正准则，处理过于简单和决绝，会对公司其他员工和公司声誉造成不良影响，对人力资源管理者自己名声也不好。
其次，很多公司提拔基层员工的时候，他们也都没有管理能力，都是提拔后送出去培训的。怎么面对创业期的老员工就如此苛刻呢？高管培训是一笔很划算的账，培训费才多少啊？得到的是一个对企业忠诚度高业务能力强的经理人。
企业的问题也是老板的问题。案例中强调老板是一言堂的老板，从表现出来的又是有情有义。而在想推出新的绩效企业有没有给公司的“副总们”沟通过？而推行绩效“副总们”为什么不配合？找出了副总们的“综合素质达不到要求”与一些影响到公司的正常纪律，制度为什么不加于限制？综合素质达不到现有企业的要求，公司是否考虑一下给“副总们”培训？
因此，企业存在着很多的问题需要抽丝剥茧，先解决一些实际的问题。补充说明一点：四线城市，关系网复杂，很多事情不按常理规范出牌。但还是那点，得天下者先得人心。知其所求，无非是利与权。而如何将其所求与公司的发展相结合，这个点就是其能力与贡献的匹配以及设法让两者匹配，剩下则要善终，老板要舍得。切忌因一利而留下怨恨的伏笔，对在小城市发展最为不利。
最后，人力资源管理者从业者在公司的稳定期和快速发展期可以处于变革者的地位。但是，变革的实施必须有方法，上中下员工的沟通也是不一样的。尤其对高层的沟通，是我们人力资源管理者M所不能及的。所以，我们在老板授权之下，必然须得一尚方宝剑助已之力，争取位置在变革期处于老板之下万人之上，充当好老板的军师，担当好沟通执行角色。
对于公司元老级人物，因为各种因素的限制，很难用绩效手段和岗位匹配度去考核和衡量，多从个人特点和长处出发，结合公司需要，综合衡量、理性的评价和安置更符合实际。
