浅析如何做好民企的人力资源总监

随着市场化进程的加快、国内外经济环境以及职场人思想意识的变化，企业已过了仅靠老板和家族成员就能搞定一切的阶段。老板和企业需要应付繁多且复杂多变的事情，老板无论多么能干，精力都是非常有限的，需要十分专业的人士来操作，来应对外部变化的环境和变大的企业。因此，人力资源总监等管理类总监应运而生，就像企业在十多年前需要财务总监一样。

然而，清官难断家务事。在民企做人力资源总监之难之累之冤，罄竹难书……但练就在民企运作人力资源管理者的经验与能力，却注定将是未来驰骋人力资源管理者市场的“上岗证”。那么，该如何做好民企人力资源总监呢?以下几方面工作要做好。

具备规模的民营企业尽管如此需要人力资源管理者D，但很多人力资源管理者D走马上任却干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。因为企业所有的问题都与人相关，所以人力资源管理者D难免代人受过，最后悲壮地离开。总结起来，这些失意的人力资源管理者D有以下环节没有处理好：一是专业能力不够精深;二是没有为自己发挥专业能力创造好的环境;三是把自己置于矛盾的纠葛之中，本来自己是判官，结果成了被告;四是没有把职业原则和企业实际环境有效结合起来;五是认为老板请我来，就得完全听我的;六是不能在老板和员工利益之间找到平衡。最终结果是失去老板对自己的信任。

有不少外企的人力资源管理者D到了民企，认为原来怎么做就怎么做。其实，角色发生了很大变化。民企人力资源管理者D是综合性角色，当然就需要更综合的专业能力。仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。如果自认为人力资源管理者D会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和老板对话，就很有可能碰一鼻子灰。

所以，人力资源管理者D要在民营企业要干好，至少要了解资本层面的人力资源，站在资本层面也就是老板层面思考问题和处理问题。

人力资源管理者D要明白：自己的优势就是“专业”，你唯一吸引老板的就是你的专业。没有了专业，就没有价值，就不是人力资源总监，所以应发挥专业优势。而你的专业优势包括上面讲的三个层面，而不是简单的工具层面。

民营企业做大后，招聘就是一项日常工作。尤其高层管理招聘，绝大多数的民营企业老板都要对总监以上人选亲自面试。但老板又确实太忙了，当企业快速发展时，大量的高管招聘往往会占去老板大量的时间，有的老板抱怨面试甚至占去了自己70%的精力。一旦老板这样说，人力资源总监(人力资源管理者D)肯定是不合老板的心意，背后不知骂了多少次。结果是人力资源管理者D换了一个又一个，却始终问题依旧。人力资源管理者D也抱怨：老板不信任，不放权，非要亲自看一眼，出国一个月也要等一个月，结果好的人选也都给等没了;老板一旦回国了或有空了，就责问人力资源管理者D为什么缺这么多高管，催促赶快通知人选面试，可人才怎会召之即来?于是老板又气又急，骂人力资源管理者D这点事都搞不好。于是人力资源管理者D一生气辞职了，老板更骂。

企业培训是任何企业都需要的，但培训又是非常虚的东西。很多企业都在培训，效果非常差，企业花了不少钱，就是没有效果，甚至越培训越差，还不知道为什么!老板总见不到培训效果，就会训斥人力资源管理者D。之所以造成这种局面，是因为人力资源管理者D不知道培训是干什么的?不知道老板要的培训目的是什么?

其实，培训只有两个目的：一是提升员工的专业技能，另一是降低员工的期望值。最根本的还是降低员工的期望值。

所以，人力资源管理者D必须理解企业培训的根本目的，然后和老板沟通，知道老板所需，透过老板的口头表达看到企业的根本所需，然后针对不同的团队，选择培训讲师。千万不要选择那些针对个人能力提升的培训讲师，那些培训往往提升的只是个人欲望，而技能又提升不了。尤其针对目前浮躁的社会现状，降低员工的期望值实在紧迫而重要，让员工认为自己应该多为组织做贡献。其实，企业很多问题的背后就是员工的个人期望值过高在作祟。每个人的期望值都是持续上升的过程，每一个人的期望值都是欲壑难填的，这不是道德问题，而是人的本性。

从根本上来讲，人力资源管理者D所做的培训应该是降低员工期望值，只要员工的期望值降低了，员工会主动提升职业技能，为企业做贡献。