吉宁博士观点
我们在很多企业里看到，人力资源管理者经理人的日常工作多为人事行政类工作，比如统计工资、考勤、奖金、统计绩效办理社保什么的。这类人力资源经理人从不主动找老板谈工作，即便是找老板也是诉苦和反映问题，从不主动提出解决方案。因为老板让干什么他就干什么，跟跑堂的伙计几乎没有分别。
如果企业里有这种类型的人力资源经理人，那么通常只能说明两个问题：老板不重视人力资源管理，因为在老板看来，人力资源就是管管人事统计、办理社保档案、统计考勤和工资的，替代性很强的一个职位；还有一种就是确实找不到合适的人来替代。
不过，如果你恰恰在劳动力密集、技术含量低且规模很小的企业担任人力资源管理者经理人，恐怕你很难发挥你的才智，也不容易获得发展的空间。但是这并不表示你可以固步自封，如果你能够不断提升业务水平，你的价值总会有发挥的空间和机会，这时候，你就要学会去做一个顾问型的人力资源经理人。
一个优秀的人力资源管理者经理人，不仅要具备扎实的专业知识，还需要深入到企业的业务和运营管理过程中，以专业视角来审视企业的业务问题和管理问题，并通过人力资源方面的方案来解决。这就要求人力资源管理者经理人必须深入到业务一线以了解运营，并定期与老板沟通，及时把握公司的战略目标和方向。
老板可以顾不上就不问，但人力资源管理者经理人不能，因为老板聘请你担任人力资源管理者经理人不是让你来做顾问的，而是为了解决问题。人力资源经理人既像是一个大管家，向业务一线源源不断的供应优秀人才并且确保人才的获取和使用成本保持在一个合理的范围内；像是一个魔术师，把普通员工批量培养成业务高手，实现了人力资本的持续增值，进而实现公司业绩的持续提升。
能否成为顾问型的人力资源管理专家，不仅取决于人力资源经理人的知识、技能和经验，还取决于自身的角色定位。对任何一个企业而言，实物资产、客户资源、行业地位、盈利水平，归根到底都是源自人力资源这一源动力。
