吉宁博士观点
好的员工绩效计划应该遵循SMART原则，针对本岗位，采用可测量的数据化或行为具体化的指标，而这个指标是高出员工能力却又可以经过努力实现的，并在特定约定的周期里实现的。针对上述原则，很多企业在制定绩效考核关键指标时需要注意以下几方面内容。
第一，岗位分析。从总经理、副总、部门经理、部门主管、部门员工几个层次入手，人力资源管理者经理拟定中高层职位说明书，由部门经理要求部门主管按规定文本拟定本部门和员工的职位说明书初稿，初稿中有工作流程与工作权重，同时设定关键绩效考核指标。
此外，要分三层进行沟通，基础岗位员工同岗人员多的，按柜组进行小组讨论式学习。对考核指标如何下达与考核进行说明； 对于中层管理人员，相互间有业务往来，对于他们的岗位说明书，经过多次集体商讨，尤其在业务交叉范围谁负主次责任讨论清楚。对于高层，人力资源管理者经理在总经理的授权下，直接与副总一个一个谈判，确定职责与考核指标。
第二，关键指标的拟定与沟通改进
关键指标的拟定，很容易流于形式，比如对于店长的关键指标，一方面可以根据经营预算指标，改为：销售任务完成率，毛利指标控制率，损耗控制率，成本费用控制率；管理能力具体化为：人员流失控制率，员工学习组织次数；综合素质体现：客户投诉满意率，政府职能接待合格率等。
此外， 对于基层员工，绩效考核指标最好拟定：柜组月销售任务、行为考核两部分。月销售任务的制定由财务根据上年度和上月任务测算，测算结果报由副总，副总集结各店店长现场接任务，一般高出去年同期；有现实特殊状况的，比如修路，适当考虑保持去年同期任务不再加量。为的是保证员工的绩效实现，但是不能轻松让你完成，又不能让你实现不了。
第三，绩效考核指标的完善与适时调整
绩效考核，是企业需要什么就考什么，指标的制定直接引导着员工的工作方向。 在行为指标的考核中，有奖有罚正常，何不为员工的顾客感谢信、拾金不昧、技能考核突出等方面设置奖励绩效，原本200元的行为考核拿到手完全可以是300元甚至更多的。
对于公司战略计划的分解，在年初制定的公司总体计划任务前提下，分解各项任务到部门最终到员工。年初计划的拟定由财务与总经办共同拟定，叫做财务预算分析会。所以，人力资源管理者参与信息的共享到什么程度，决定了绩效考核到的级别与实施程度。
