吉宁博士观点
许多人力资源管理者认为做绩效考核，人力资源管理者只要协助业务部门定好员工绩效计划，到期进行考评核算就行了，过程中的绩效沟通是业务主管和员工之间的事，跟人力资源管理者没太多关系。事实真是如此的吗？企业培训师吉宁博士认为员工的绩效沟通人力资源管理者是必须全程参与的，还不仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。但在参与过程中必须掌握好“度”与“技巧”的运用。
就绩效沟通的内容、目的、意义，开展的方式、周期，沟通的技巧等，人力资源管理者要以书面的形式进行框架性地约定，各个部门可以参照，按照部门的实际需要补充和细节的完善。
首先，员工绩效考核要保证公开、公平、公正的原则，人力资源管理者部门全程参与员工绩效考核，通过书面或录音记录考核过程，监督部门考核工作流程是否合乎规定、考核工作是否体现客观公正的原则、指导部门负责人绩效沟通的有效方式方法，对绩效沟通过程的气氛进行恰当引导调整。
其次，说到考核，在考核前必须做好相应的数据统计，包括日报表、周报表、月报表等记录，没有数据的考核就等于是吃大锅饭，谁口才好、谁与领导关系好……那谁的工作表现就不会差。唯有数据才是不需要让人说话，只要大家看到自己的数据就可以清楚自己在工作中的表现。如果部门将员工的成绩做成一个电子看板，相信会有另一翻效果。
第三，由于人力资源管理者的专业性，即对绩效管理各个环节熟悉和了解公司的人力资源管理现状，对绩效沟通的技巧和方法熟悉，因此在各个部门主管和员工需要的时候，人力资源管理者可以针对绩效沟通中的方方面面提供现场咨询和答疑，对各个“绩效沟通”个案提出积极的建议和指导，对各个部门的绩效沟通工作做好服务。
第四，绩效沟通是对员工一个绩效考核期内的工作情况和考核结果进行告知和沟通过程，有可能会出现员工不认可考核结果，造成沟通过程中双方意见分歧，出现员工投诉情况。人力资源管理者部门和业务部门需要事先进行协调，记录员工投诉情况，安排投诉调查、验证投诉真实性和确定投诉回复时间。
绩效沟通不是只有业务主管和员工之间的事，也不光只有人力资源管理者和部门之间的事，更是企业上下员工共同努力的事。因为做绩效考核不是为了识人用人，更主要的应该是留人育人，让优秀的更优秀，让有差距的员工改进不足、努力向上。
所以绩效沟通要让员工共同参与，要不然员工再怎么努力都会被扣绩效考核分数或奖金，你让员工如何配合？如何满意？经理人更不能断章取义，同样的标准，在不同的下级或不同的时段，他评判的主观因素太强变动太大，导致下级感到不公，报怨也就产生了。
