吉宁博士观点
中国的老板有一个明显的特征就是善变。老板变得快，制度变得多，企业集团内部内部不稳定，管理体系不牢固，员工不知所措。这跟中国文化起源于水是有一定关系的。水无形，放在杯子里是杯子的样子，放在碗里是碗的样子，放在瓶子里是瓶子的样子。因此中国人最大的特点就是没有定性。
说到没有定性，有人会问：老板没有定性到底是好是坏?其实，没有定性，运用得好是灵活，运用不好就是善变。不过有一点大家要记住，企业集团内部小的时候老板没定性绝对是个好事，因为这个阶段老板没定性，他就会去不断尝试，这便于企业集团内部抓住机会。企业集团内部大了，有一定规模了，老板如果还没定性，有了制度朝令夕改，绝对就是坏事。
我打个比方，企业集团内部小的时候走的是羊肠小道，企业集团内部大了走的是高速公路。走羊肠小道，你想停下来就停下来，而走高速公路你要想休息必须找服务区，而且你的速度不能快也不能慢，必须保持在一定的范围之内。也就是说，走羊肠小道你可以灵活掌握规则，但是走高速路你必须遵守既定的行车规则，不能随意变化。大家一定要理解企业集团内部从走羊肠小道到走高速公路的过程中发生了什么变化。可以说，从走羊肠小道到走高速公路，这就是中国企业集团内部家的突破。中国的企业集团内部要想有大的发展，企业集团内部家必须要修建企业集团内部内部的“高速公路”。
企业集团内部内部该修的高速公路有哪几条?
流程是企业集团内部的第一条高速公路。大家都知道，要想上高速公路必须找到入口，要想下高速公路必须找到出口，车辆在高速公路上行进的时候必须要有服务区，要有单行道。这就给出了构建流程的三个方面。第一个方面，流程要有接口。第二个要研究流程的各个环节。第三，控制好流程。有了流程，有了流程的入口，管理者要想做好把控工作就要制定相应的规则，把流程每个环节的职责讲清楚。这样，相关人员只需要找到对接的入口，管理者在入口和出口把好关就可以了。
有人把流程写在纸上，实际上，好的流程是运转出来的，仅仅写在纸上是解决不了任何问题的。流程上的各个环节，每个环节涉及的每个员工，每个员工肩负的职责、具备的能力，都会影响流程的结果。所以要建立一个流程，每个环节都要弄清楚，入口要清楚，出口要清楚，责任人是谁，职责是什么，需要什么样的能力，要达到什么样的结果。这些都弄清楚了，流程才算完整。每个环节都做到位了，流程才能很好地运转。
其实，在企业集团内部，在我们日常的生活中也是一样。比如我及一直坚持用内部的高速公路来做管理。我要到哪去，我从不亲自打电话。这个环节应该发挥助理的作用。因为很多事情都会有变化，我联系好了再有变化就会浪费我很多时间。把联系、接洽的环节交给助理，我就能腾出更多的时间研究我的课程，我只需要专门把课讲好就可以了。说到这里，我给大家总结出三句话：企业集团内部家要有构造流程的能力，管理者要有运行流程的能力，员工要有坚守流程的能力。
