吉宁博士观点
人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，众所周知，一个出色人才能顶50个平庸员工，因此，每一个企业都应该对于人才招聘管理非常重视。那么到底人力资源管理者应该如何招聘人才呢？又该遵守哪些原则呢？
第一：企业所需和岗位适合相结合。人才招聘管理要招适合本岗位的。招负责现场技术管理的，就要看踏实能干，实际经验丰富，会处理人际关系；思想活跃、开发能力强、不爱接触人的就不一定合适。总之，不一定招最好的，应该招最合适的。招聘当前使用的人主要是要招“能人”、“熟人”（经验丰富），来了就能干的人，有的岗位比自己培养要合算。做到当前利益和长远利益相结合，保证企业持续稳定发展。
第二：外部招聘和内部选拔相结合。企业的主要人才选拔方式应侧重于内部选拔、竞争上岗，自己培养人才。一是让内部人员看到成长有路，有奔头，拼搏向上。二是减少内外“磨合期”，有利于公司的稳定。
第三：领导招聘和后续服务相结合。留住人才是一个“系统工程”，需要愿景留人、待遇留人、情感留人、福利留人、事业留人，“一把手”必须重点做好的一项重要工作。首先人力资源经理人必须认识到，金无足赤，人无完人，往往优点突出的人，其缺点也很突出。在用人中要发挥他的长处，放大他的优点，规避他的缺点，容忍他的短处。切记，用人之长方可胜，求全责备害死人。
第四：外不避仇和内不避亲相结合。外举不避仇，哪怕是他在对手是曾差点将本公司至于死地，只要他有公司需要的本事，有职业经理人应用的素质，就应毫不犹豫的聘用他。一是体现我们宽广的胸怀，二是相信我们自己的本事，三是更好的员工激励他发挥作用。而内举不避亲，只要对公司有利，或利大于弊，无论什么样的人、亲属都可以重用。但要建立防范机制，要事先做好员工工作。
第五，大多数企业对招聘效果的评估做得不够，有的甚至根本没意识到对招聘效果的评估与总结，许多中小企业管理人员都不太清楚应该如何评价招聘工作的效果。有的管理人员只关心招聘到多少人，而有的管理人员只关心在招聘上花了多少时间，多少钱，或者在一段时间内关注新员工是否喜欢这里的工作，招聘工作的有效性评估完全被忽视了，这将导致中小企业的人力资源管理者人员不能发现和找出到所开展招聘工作中的不足，更不能针对这些不足提出改进措施。
一方面要进行定期调查主要是针对企业那些可以预测到的招聘需求进行调查，如每年年初，人力资源管理者部门与企业各用人部门进行招聘需求沟通，并根据沟通结果，由用人部门填写，并在需求表上注明所需招聘人员岗位的名称、人员数量以及任职资格（例如经验、学历、专业、性别、年龄等），然后将该需求表提交人力资源管理者部门进行审核与评价。最终，人力资源管理者人员汇总企业各个用人部门的用人需求，编制，并将该计划进分解每个季度或月度。
另一方面不定期调查主要是针对企业那些不可以预测到的招聘需求进行调查，如某部门工作和业务发展情况特别好，需要增加部门人员时，此时的招聘需求就是一种不可以预测到的招聘需求。但因业务发展，该部门也可向人力资源管理者人员提出招聘需求申请。人力资源管理者部门接到申请后，需要对该部门的招聘需求进行调查核实，以便确定准确的招聘需求。
