吉宁博士观点
人力资源增长速度与企业变革的举措在目前来说，是不相匹配的。很多企业在绩效考核方面，考核的指标使用一般都比较宽泛，这样就不能很好地考察特定岗位的员工的绩效。另一方面，由于考核指标过于繁冗，操作起来不太便利，一味追求的量化标准，导致实际上存在着不平等的问题，虽然这些考核的主要目的是评价员工的业绩，从而为企业更好的发展打下良好的基础，但是这些考核没有提出一些改进的方案但，并进一步开发员工的潜能，因此考核所起的作用就很有限了。
而且，企业往往面临人才发展滞后，相对过剩的人力资源，普遍缺乏高素质的人才队伍，导致人才积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解。由于配套的保障机制不健全，造成相对的制度漏洞。这些不足之处在某种程度上阻碍了企业的人才和企业自身的发展。
其实形成这些弊端都是可以抑制的，其策略无非是要让企业把绩效考核做到公平公正，满意度高，但是如何做到，这就是其中的难点了。
在企业中对员工的考核，主要是围绕企业员工在其岗位上的工作情况，从人力资源的角度上讲，考核需要从岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述等方面进行考核。那么，为了保证绩效考核的科学性和客观性，应该在考核前先拟定好某一特定岗位的岗位说明书。
岗位说明书要明确这一岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件。通过岗位说明书的拟定，不仅可以规范员工在某一岗位上的职责，也能成为岗位绩效考核和评估的基础。
考核制度的制定对考核的结果的有效性有很大的影响。在操作绩效考核时有很多的步骤，每一处的细节都不容忽视，按照绩效考核推动的进程，大致可以分为绩效目标制订阶段、绩效辅导阶段以及考核及反馈阶段。绩效考核制度的确立，应该在绩效考核实施之前。
一般来说，考核前，考核者和被考核者应确定共同的目标，拥有共同的目标，才能使企业各部门形成一股合力。到了绩效辅助阶段，则应该在部门内应建立双向的沟通机制，通过一些定时的总结、汇报，是企业经理人和企业员工明确一定阶段的目标，同时，这些记录也可以为之后的绩效考核提供依据。
最后，要对考核以及反馈绩效结果根据被考核者的个人绩效承诺，做出客观公正的评价。根据考核的结果，主管部门应及时地跟员工进行沟通，帮助他们提升业绩。
在企业绩效考核中，经理人起到的作用非常的重要，因此，对于经理人的要求也相对的更加严格。在考核前应对经理人进行相关的培训，以避免在考核过程中，考核者以偏概全，断定他别的方面一定好，或是某一方面一定不好。也避免考核者不从事实出发，从而让企业的考核变得公平公正，让考核变成一把衡量企业员工的标尺。
