吉宁博士观点
要跳出人力资源管理者来定位
首先，我们有必要搞清楚一个问题：人力资源管理者在企业的地位和关注度取决于什么？
很多人力资源管理者友都在抱怨，他们常年陷于招聘、考勤、薪酬等日常事务中，其工作与企业的效益缺乏直接联系，在企业被边缘化。我想，这个问题首先是和大家对人力资源管理者的理解有关，也和人力资源管理者自身在企业的定位有关。
现代人力资源管理和传统人事管理的区别，在于它把人作为一种资源并按资本运作的模式来进行管理，要求产出最大化，投入最小化。这是本质，是根本，是做人力资源管理者的大义。无论把人力资源管理者的职能划分成多少个模块，都是为此而服务的。而作为企业唯一的活体——人，可以说是无处不在。从这个意义上说，人力资源管理者在企业的工作范围和权限几乎是无限的。我认为，这才是人力资源管理者的最高境界，是人力资源管理者在企业的最高定位，也是人力资源管理者在企业价值的最高体现。一些人力资源管理者认为自己的工作就是书上说的那几个模块的内容，窃以为这无疑是画地为牢。人力资源管理者在企业可以有更高的定位，有更高的使命，有更多的期许。
因此，人力资源管理者如想在企业拥有自己的地位和关注度而不被边缘化，必须认识到位，定位要高，万不可画地为牢——这是我想说的第一个观点。
打铁先得自身硬
其次，如果上述问题解决了，那么接下来就是人力资源管理者如何实现在企业的价值。
曾问过几个在做绩效的人力资源管理者朋友，你们的考核指标是如何形成的？回答几乎无一例外都是：把企业目标分给各部门负责人得出。问他们为何选择这种方法而不是自己设计？回答：我们不够专业，也不了解情况。
人力资源管理是一门边缘学科，它属于企业管理范畴，并为企业管理服务。Hr如果要想在企业最大限度地体现自身价值，不应该也不可能完全依靠别人，你必须有几下子，如财务核算、市场营销、企业运营等等。人力资源管理者的工作如果由别人来代劳，其价值是不会算在人力资源管理者身上的。
人力资源管理者在企业实现自身价值的途径几乎是不受限制的：业务人员业绩不佳，人员流失严重，导致招聘、培训成本居高不下，这或许是业务模式造成的——这算不算人力资源管理者的机会？老板从未关心过用工成本，这可能是财报中只有经营费用而无工资、提成一栏，必须在分表明细中才能查到——这算不算人力资源管理者的机会？各部门（或工种）之间的协作效率很低，这可能不是组织架构和职责界定的问题，而是工作流程造成的——这算不算人力资源管理者的机会？
做规划先有切入点
人力资源管理者应该有企业任职期间的工作规划，并找到工作切入点。
人力资源管理者在企业的工作该如何规划？前提条件是你的能力和企业对你的认可度。如果你的能力很强，可以涵盖企业工作的方方面面，而且企业对你的能力认可，你的工作规划是不受限制的。这就好比你给老板说“我们企业应该怎样怎样，从而可以给企业带来这样那样的好处”，老板说“好啊，可是没有人会做啊”，于是你掳起袖子说“我来吧”（并且做成了）——老板除了给你提职加薪还能说啥？
人力资源管理者在企业开展工作的切入点如何选择？我想，大致有几种选择：一、由小开始，由易开始；二、由眼前最需要的开始，由能很快见成效的开始；三、由能关联企业全局的、便于工作扩展的本职工作开始。而这些选择应该在你呈交给老板的工作规划中得到充分体现。
人力资源管理者在企业内部面临的挑战由此可见。直到今天，很多企业的薪酬放在财务核算，绩效考核和招聘、培训由市场部（或业务部）主管负责，战略规划、组织设置、员工任免和人力资源管理者无缘。一句话，不少人力资源管理者是很“轻松”的，他们除了考勤和一些行政事务，几乎无事可做！
这是一个竞争的时代，也是一个适者生存的时代，而人力资源管理者赖以生存的企业却是非常现实的：你不行，别人上！你很棒，那你上！——只要管理的职能有人去实现，叫人力资源管理者还是叫什么R企业是不会在乎的。
我衷心的希望，人力资源管理者在企业得到的评价都是：很棒!
