吉宁博士观点
企业竞争的日益激烈带来了企业和经济的飞速发展，而竞争的中心也渐渐转移到人才竞争的层面。目前众多企业频繁通过企业培训大量培养人才，而且也有一定的成效。这里要说的是同样对于企业很重要的一群人——他们分布在每家公司，也许只有6人，也许是6000人。但不管数量多少，他们都拥有同样的名称——中层经理人。
不管是处于经济的繁荣还是衰退期，中层经理人在组织中都发挥着至关重要的作用，他们负责执行公司战略、推行组织变革，将高管人员与公司其他员工密切联系在一起，并且推动基层员工积极参与公司建设……一书的合著者西洛塔将中层经理人称为“将不同级别和不同部门的人员聚集在一起的黏合剂。”
但中层经理人也是一个难以发展和保留的员工群体。根据埃森哲公司2007年对全球中层经理人的调查，20%的中层经理人对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理人员表示正在寻找新的工作，其中所提到的主要原因之一就是缺乏发展前景。
“众多公司中层管理一级的人员流失率非常高，并因此无法有力地执行公司战略。”沃顿商学院负责高层管理教育的副院长托马斯。科里根说，“高管可以将所有的时间花在战略制定上，但如果没有人来执行，那又有什么意义呢？”
沃顿商学院高管教育学院的高级研究员、C4咨询公司的执行合伙人简。法伦也表示，“在目前经济紧缩的情况下，出现了很多勒紧腰带的事情，众多公司进行重组以缩减人员”。但她指出那并不是一条正确的战略。
事实上，当公司企图使组织结构扁平化，因为他们认为部分中层管理级别可以被取消时，最终结果却并不如人意。
“这些中间级别的人员扮演着非常重要的角色，”她说，“中层经理对战略和全局进行诠释和传达，使这些战略对基层员工来说更易理解和更适用。”与此同时，中层经理会注意到基层员工的需求，对客户交流和基层活动进行观察了解，并且将这些信息反馈给高管。
缺乏发展机会
既然中层经理人如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢？一个主要的原因就是缺乏发展机会，西洛塔说，“当公司缩减规模，他们通常会对中层经理人开刀。但即使公司只是发展停滞不前，中层经理人的发展机会也很有限。这对他们打击很大，尤其是那些处于30～40岁的人。”
从外部引进新人——而不是从公司内部提升老员工。这也让中层经理感到“非常失落”，外部人员的过往工作经验通常并不比内部人员优秀，而且内部员工还对公司有更深入的了解。并且当有新的经理人加入公司时，他们经常会对现有的中层经理人持某种看法，比如“既然你早就在这工作了，那么你就不可能很聪明，我们必须清理门户”。这会给工作场所带来非常有害的影响。
另外，如果使用猎头公司空降高层就会向人们传达一种信息，即“也许中层经理不应该继续待下去”，科里根介绍说，有家公司过去一直从外部引入高管，这导致了比那些职务低一级的经理的离职，而离职的人中大部分都是到了其他公司担任首席执行官或首席财务官。“那家公司拥有优秀的员工，他们清楚自己即使继续留在公司也永远没有机会担任首席执行官。我并不是说永远不要使用猎头公司，但是对于有些公司而言，猎头简直就像是他们的人力资源部门。”
不管他们是否立志成为首席执行官，中层经理都需要一个发展计划，能让他们进入另一个更高的级别，科里根补充说。“如果中层经理认识到自己有成长发展的机会，那么相比于那些将员工固定在某个职位，没有关于提升的发展计划或者相关讨论的公司，他们会更愿意留任。有时，即使是平级调动也好，因为那样可以增加工作经验。”
具备平衡术
中层经理对工作不满意的其他主要原因还包括高管人员的事必躬亲，以及缺乏尊重等，西洛塔指出，“有时一个企业的领导人效率非常低下，中层经理不愿意待在由这种人管理的公司内。”
还有一种典型的情况就是中层经理人没有任何权限，但却要承担所有的责任，沃顿商学院管理学教授珍妮佛。穆勒指出，这些经理人必须“在与上层领导打交道上”游刃有余，并且还要“能有效地对下级施加影响”，她说，“这项任务非常复杂，也容易让人遇到挫折，因为要实现这个目标通常并不是仅靠彼此之间的关系就能达到。”
要在和上级、下级和平级相处之间做到游刃有余是一种情感管理上的挑战，沃顿商学院管理学教授西格尔。巴萨德补充说，“当出现组织变革时，这点尤为值得注意。如果你是中层经理人，也许有些变革你无能为力，但你必须将这些变革传达给自己的下级，并且让他们感到自己受到保护和尊重。可是你本人也会受到变革的影响。因为并未参与到变革的设计之中，你也许会感觉到无所适从，但你仍然需要安慰、保护和鼓励自己的员工。”
实际上，中层经理人的身份通常被一分为二，因为他们需要担任传递的工作——倾听高层的话语，并且对基层人员做出回应，法伦说，“当你和他们交谈时，你会发现战略思考是他们最没有时间进行的工作，他们也通常感到不受赏识，并且被人误解。”
60/20/20原则
“当人们进入公司大门后，不管你做什么，20%的人会成为你的合作伙伴，而20%的人不会，还有60%的人只有在你所做事情正确的时候才会成为合作伙伴。”科里根说。
鉴于员工流失率所带来的高成本，以及中层经理在执行战略和变革中所发挥的重要作用，怎么来“做正确的事情”以帮助他们发展呢？
将个人发展计划与公司目标联系在一起，并且提供教育机会，这将在提升员工保持率上发挥重要作用，科里根说，“虽然众多公司并没有强大的教育体系，但他们可以送员工参加高管培训课程，提供市场、战略或财务方面的培训，从而增强他们作为中层经理人的技能。这也能让他们感觉到公司对他们的重视和关心。能定期提供这些机会的公司会发现他们的员工流失率在降低。”
但大部分组织并不愿意承认自己忽视了中层经理人。这通常是因为高管人员花费过多的时间在战略上，尤其是在面对一个快速变化的市场时，科里根表示，“高管将重点放在战略性行动上，但他们需要注意不要将所有的时间都花费在那些工作上面，他们必须在中层经理人的发展和保留上花一些时间。”
目前逐渐流行的另一个解决方法就是指导，科里根补充说，“指导”并不再仅仅是为了做一些补救性工作，现在的情况更像是需要一个私人导师。
“你认为你不需要教练吗？泰格。伍兹都有3个教练”。大部分情况是高管在使用教练，但现在你会发现中层经理也会有教练。这些员工会集体得到训练，或者会对他们进行360度评估，并且通过MBTI性格测试这类方式进行自我评估，以了解自己的领导力风格。大部分能提升到高层职位的中层经理都经过这些步骤，随着他们的逐步提升，他们也会接受更多的个人指导。“
这种集体训练中，也可能包括学习如何做好一个中层经理人，法伦说，“我们经常建议中层经理首先认识到作为中层经理人的动力和处境，然后不要过度企图自己能解决来自高层和基层的所有问题。当中层经理感觉到他们的感受并不唯一时，这会给他们很大的帮助。我们建议他们与公司内同级别的同事碰面，相互交流来自高层和基层的信息，以更好地解决问题并且获得更全面的观点。”
瑞恩强调说，沟通是让中层经理人了解公司新战略行动的关键因素。“这将让中层经理人更切实地了解到他们需要做什么，包括更具体的目标、示例和信息，以让那些直接与顾客打交道或执行流程的员工能了解公司的发展现状，以及公司取得突破性发展所需要进行的工作。”
关于保留中层经理人的工具，穆勒提出奖金和激励手段并不一定那么凑效。“奖金和激励手段一般是一年一次，或者金额相对不大。”相反，更重要的是能公平对待员工，并且认可他们的贡献。
“当人们认为在所处的环境中未能得到公平对待，比如自己的付出超过回报，或者其他人付出更少却得到更多的话，就会产生一种不满意的情绪。”她说，“同时，中层经理人承担了多种不同的工作，但并没有得到必要的认可，因为他们的工作要与组织内众多的人打交道，而这些人彼此之间不一定会进行沟通。对于中层经理人这个群体而言，对其价值的认可就是公平的一种表现。”
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