吉宁博士观点
在学习了企业培训师吉宁博士管理学院的课程之后，发现对绩效管理的控制有很多学问，由于其涉及面广，与员工利益、士气联系紧密，某一方面出现失误都会形成较多的不满。而许多企业往往在考核的时候出现管理的“盲点”的误区，这使得绩效管理没有发挥出其应有的效用。经过总结，企业培训师吉宁博士小编对企业绩效考核容易出现的误区做了整理，以供参考：
许多企业只注重对中层或基层员工进行考核，对企业高层管理人员则不予考核。这是一种落后的观念。在企业中进行企业管理培训时，由于高层管理人员掌握更多的资源，他们的绩效表现，对企业的整体绩效产生更大的影响。绩效考核已经不是单纯对员工的过去进行评估，而是对整个公司战略的指导，并发现问题、改善管理。因此，企业不但要考核高层管理岗位，而且应当把中、高层经理人的考评当作绩效考核工作的重中之重。
绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。
关键绩效考核指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效考核指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效考核指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”，以后结出来的必然是“苦果”。在系统的学习了企业培训师吉宁博士管理课程之后，发现要保证关键指标与年度规划保持一致。要保证员工对关键绩效考核指标的认同。关键绩效考核指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效考核指标制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。
有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效考核指标来说是相当危险的。
因此，企业在制定指标体系时不可过分地追求全面，应依据20/80原则，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，抓住重点，实现真正的对关键绩效考核指标的考核。一般情况下，一个岗位最多不要超过8个指标，每个指标的权重不要小于5%.在大多数企业里，指标不超过5个，每个指标权重不小于10%，可能更具有可操作性。
在参加了杭州公开课的学习之后，很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效管理指标体系来。
对员工进行绩效管理，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对员工在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提升技能，以持续提升绩效。在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提升绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级经理人的领导技能。因此并非是只有量化的指标才科学，过分量化不但不经济，甚至得出的结果没有真实反映实际情况。
一些管理人员忽略了人力资源管理是一个系统工程。考评结果出来了，却没有作为薪酬调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等的依据，也没有为企业的战略决策提供更好的指导。这样的考评，企业花费了大量资源却没有起到实质性的作用。
