吉宁博士观点
很多企业的培训经理，常常急急忙忙的制定培训相关制度，风风火火的组建内训师队伍，然而结果是既没有抓紧时间做一次漂亮的授课，也没有游说各部门让其制定年度培训规划，其实培训经理要有效推动培训工作，是需要通过有的放矢的策略，慢工出细活的态度，循序渐进的方法，逐步搭建起了培训体系。
首先是定位。从培训在企业中的价值和作用来看，企业究竟是把培训作为留人的策略，还是作为雇主口碑和吸引人才的手段？设置培训这个岗位，是为了解决企业内部存在的瓶颈，通过有针对性的培训来解决问题，还是基于企业战略发展对人才的需求？培训对于这个企业来说，只是一种福利还是搭建人才梯队的有效手段？
这些问题，如果没有了解清楚，就大刀阔斧的开展培训，失败是必然的。而谢文，恰好就利用入职的前三个月时间，既了解了公司的战略发展目标和内部文化氛围，又了解了领导对于培训的期望。
其次是明确培训在企业中的地位之后，培训经理可以先梳理一下企业目前在培训方面的工作。其实有些时候，培训在很多企业都是零零散散在做的，特别是中小企业，因为没有形成体系，所以感觉没有培训。
培训经理入职以后，可以先梳理一遍企业的培训现状，查看企业历来外出、内部培训的记录和档案，在这个梳理的过程中，其实就可以了解内部能够支持培训工作的资源，以及曾经开设过的培训课程，还可以找出以前培训工作中存在的漏洞和需要解决的问题，制定相应的策略；然后根据这些开设过的课程，可以倒推企业的发展历史、企业过去面临的问题和实际需求、员工对待培训的态度。
第三，是以业务为导向，详细了解企业现状。包括战略环境、发展阶段、市场需求、业务策略、组织架构、文化氛围、人员现状、团队业绩等因素，然后跟各个部门的直线经理碰头，询问并验证目前团队存在的问题，通过探索问题的根源，结合制度、流程、文化等因素综合评估，问题是不是能够通过培训解决。
第四，通过职位说明书、工作分析和行为事件访谈法，结合前期了解到的情况，构建基于企业战略发展诉求下的岗位胜任力模型。然后通过素质能力测评、绩效反馈面谈等方式了解现有员工的素质能力水平，看看团队目前具备的能力与现岗位要求的胜任能力还有哪些差距，这就是很明显的培训需求。
第五，找到可以试点的部门，最好选择老板非常重视的关键业务部门。培训经理和这个部门进行调研沟通的时候，可以想一想有什么重要的业务需求是可以通过培训来解决的，可以部分解决也行。
第六，培训制度体系的建设，应该放在最后一个环节。因为制度是要结合实际工作的，不能拍着脑袋就想出来。这个和绩效指标的制定一个道理，得合适企业，合适岗位，合适现状。所以可以在培训实施的过程中，逐步建立起来，让培训相关制度润物细无声的渗透入企业中。
