吉宁博士观点
是否拥有高素质人才是决定企业发展成败的重要因素之一，置身发展银行卡产业的中国银联，是如何通过培训来提升人力资源的竞争力的呢？带着这个问题，记者采访了中国银联助理总裁兼人力资源部总经理卫国。
卫总介绍说，中国银联建立3年多来，已经形成了一支高素质的员工队伍。仅总公司各部门硕士以上学历的员工就占了50%左右，博士也占到了7%左右。然而与中国银行卡产业迅速发展的需求相比，仍有很大的差距，因此员工培训就列上了公司日程。作为银行卡联合组织，中国银联服务的对象涉及商业银行、商户以及亿万持卡人，所以培训的特点是面广量大。2004年，中国银联共投入培训费用近千万元，培训3.5万人次。
要想在未来的竞争中成长壮大，必须依靠高素质的人才。中国银联总裁万建华明确提出要建立系统、科学的银联培训体系，分层次实行培训管理，尽快提升干部员工的综合素质。而要使培训不流于形式，就必须有特别强的针对性，细分培训对象，针对培训对象设置培训内容，形成自己的培训体系构建思路。目前银联的培训管理体系包括课程体系、师资管理体系、培训实施体系、培训评估体系等已基本建立。
中国银联在事关培训的师资、内容、形式、评估等方面，都加以规范化、统一化、标准化。针对不同层次、不同岗位的员工情况，银联定制了一系列的培训菜单，让员工自由选择，加强了培训的互动性。培训师资也独具特色，95%以上的授课时数是由银联内部员工完成的。这主要是充分考虑了培训的实用性。师资的选拔也有严格的标准，师资力量不分内外，谁合标准谁就担任。
培训效果一般会有一定的滞后性，那么怎么来评估培训效果呢？因此，中国银联建立了完善培训评估机制，包括四个方面：一是制定培训绩效评估的标准，建立培训质量评估制度。二是完善员工学习、培训档案，加强对参训员工的跟踪考评，将员工参加学习培训的情况纳入员工业绩档案，形成考核体系。三是建立培训等级资格考核体系。基于公司现行的岗位层级，根据任职资格与条件，划分与之相对应、反映不同岗位工作性质、职责、技能要求等要素的培训等级，建立初、中、高三个等级的资格考核体系。四是将培训与人力资源考核、激励机制有效挂钩，将参训人员的考核纳入公司绩效考评体系，作为员工考核、激励、任用的重要依据之一。
