解析传统绩效管理误区

在参加企业培训师吉宁博士的团队建设培训课程学习时，法约尔定义了管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制。绩效评估更多履行的是控制职能。现实中，很多企业的绩效管理将岗位标准KPI(关键指标考核)与激励机制进行基本的匹配，进行绩效管理，实际上处于最底层的绩效评估层面，无法发挥绩效管理的积极作用，由于不能带来明显可见的利益，在组织内部缺乏理解，往往遭到抵制，或流于形式，或不了了之。
　　传统的绩效管理方法，强调对有形．资产增值、组织员工的绩效进行考评管理与激励，不注重与企业的总体战略规划(当然，很多企业连基本的战略规划也没有完成)结合，造成很多经典的误区：
　　很多考评指标的设置依据员工的历史数据，不是目标设置过高难以完成，就是容易造成员工的不公平感。如某大型烟厂的销售公司为打破其分配制度上的大锅饭制度，对其各地办事处业务人员进行绩效评估。评估的标准是历史销售数据上的合理加成，但评估过程中缺乏产品在当地销量的合理预测，忽视对业务人员工作能力与态度的评估。产品处于市场成长期、而历史销售绝对量少的业务员在绩效评估中表现突出，而处于市场衰落期的烟厂重要销售市场的业务员由于无法完成预定指标，被频繁更换。年底，重点市场的销售全面滑坡，而成长期的新兴市场由于缺乏投入，业务增长也趋缓。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
　　优先重视有形资产增值的财务指标，忽略支撑财务指标的非财务指标，或者虽有明确的质化考核指标，但缺乏必要的考核手段，使之成为例行公事或主观判断的指标。
　　绩效管理过程中片面强调员工对产出的贡献，忽视对员工的投入——培训与业务指导，员工在无法实现预定目标的情况下，心理受挫或抵制考评。
　　创新总是与风险挂钩的。如果接受绩效考核的部门缺乏对自身创新成功率的清醒判断，很容易因惧怕失败后的风险而拒绝内部创新。
　　很多企业将绩效管理职能赋予人力资源部门，缺乏专职的绩效管理人员与高层负责机制，结果由于缺乏对总体战略的把握或者在组织内部职位较低，使得绩效管理成为程式化的评估，出力不讨好。针对企业里的员工都可以考虑开通企业培训师吉宁博士ELN网络学院，给员工提供一个很好的学习平台。
　　造成企业内部绩效管理的标准完全依靠历史数据与行业常规，掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差异。
　　承担绩效考核指标的部门根据自身设定的组织目标，全力组织资源，对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业，很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。
　　传统绩效管理出现种种问题的关键，在于绩效管理与企业的战略规划脱钩，接受绩效管理的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用，各个环节自行其是，同时，绩效管理负责人缺乏有效的手段与资源来协助提升绩效。