薪酬管理体系的六种误解（一）

由于KPI们看上去更理性，也似乎更好“控制”，很多经理人愿意明知故犯地对薪酬管理体系保持误解。
　　让我们思考一下关于薪酬管理的两个问题。
　　问题一：两组其他方面条件相同的钢铁企业，第一组企业里工人的小时工资为21.52美元；第二组企业工人小时工资为 18.07美元，如果两组企业的其他福利开支差不多， 哪一组企业的工资成本高？
　　问题二：在人才竞争极其激烈的计算机软件行业，如果一家软件公司不按行业常规出牌，不给销售人员利润提成，也不设个人绩效奖金、股票期权，也没有根据股价计算的奖金性期权，这样的企业能否生存？它的股票又是否值得你投资呢？
　　这是斯坦福大学教授费法（Pfeffer）12年前在哈佛商业评论上一篇文章的开卷问题。如果你对问题一的回答是第一组的工资成本高，那么你就掉进了费法的圈套。费法文中剖析了关于薪酬管理体系的六种常见错误观念，其一就是把工资水平视同于工资成本。
　　相关研究的结果表明，上面第一组小时工资为21.52美元的企业，比小时工资为 18.07美元的企业实际工资成本要低1 9%，因为它的工人劳动效率高3 4%，产品废品率低63%.这个问题的要点在于，很多经理人混淆了工资水平与工资成本的区别。前者是给定时段的员工总收入，而后者则是由工资水平和劳动效率共同决定的。
　　在适当条件下，提升工人的工资水平反而会降低企业的工资成本。很多美国经理人往往混淆两者的区别，认为同样的产品，在工资水平高的德国生产，就一定比在工资水平相对低一些的美国生产的工资成本高。很多中国企业家也有同样的误解，以为随着中国工人工资水平的提升，中国企业的工资成本就一定会失去竞争力。
　　由此产生的第二种误解是，很多经理人认为，企业可以通过降低工资水平来降低成本。故此不少企业意欲通过压低工资水平来降低工资成本。其实，如果把低工资水平导致的高流失率所带来种种隐性成本（如招聘成本、培训成本）和无形资产（如雇主品牌）的流失计算在内，这种做法就是南辕北辙。
　　费法教授总结经理人对薪酬管理体系的第三种误解是：工资成本是总成本的重要组成部分，因此在遇到财务难关的时候，首先采取的就是裁员或者冻薪、降薪。工资成本在某些行业确实是总成本的大头，例如咨询业和软件业，但在其他很多行业并不是。总体而言，虽然裁员有时候也是必要的，但是，裁员至多只能带来成本的一次性降低，并不可能从根本上提升企业的竞争能力。与此相关的第四种误解是，低工资成本是一种可持续的竞争优势。 而事实证明，靠低工资成本竞争是最难以持续的一种竞争优势。
　　现在来看第二个问题。也许你认为在人才竞争激烈的行业，当其他企业普遍采用提成奖金或期权来吸引和稳定骨干人才时，有些“另类”的企业就不用这些——它不是一个乌托邦，而是值得投资的成功范例。这是一家成立于1976年，位于美国北卡州的软件公司，叫SAS.从1976创办到费法教授著文的1998年，SAS的年复合成长率超过25％，当时已是世界最大的私有制（非上市）软件企业。SAS并没有采用利润提成，奖金期权来吸引和激励人才，但是它的人员流失率只有4％，而采用这些手段的软件业大多数企业，人员流失率都超过20%.

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