吉宁博士观点
1.建设绩效考核体系或建设绩效管理体系；
2.平衡计分卡；
3.目标管理与绩效考核；
4.考核操作中的问题解析；
5.绩效考核的结果应用；
6.绩效考核与企业成长；
7.绩效面谈与绩效改进。在上述课程中，最难的是“体系建设”。在这其中，还要区别绩效考核体系与绩效管理体系。人常说的“绩效考核是绩效管理的一部分”。
其实，从来没有人证明过，本人之看法是：绩效考核不是绩效管理的一部分。原因是企业都是围绕着绩效在运营，所以绩效管理则是伴随着企业的诞生而诞生的，但绩效考核却不是这样。此外，绩效管理或绩效考核中，目前还有很多概念不清晰或错误的地方。例如：绩效管理管什么？没有找到明确的管理对象，绩效管理就是空谈；SMART是目标分解的方法吗？目标没有分解出来，就是说，目标还不存在，如何得知目标本身是否符合SMART呢？实际上，SMART是评估目标的方法。
伯特认为绩效管理的核心工作离不开目标设定、考核执行和结果应用，从实际应用的角度考虑，建议：
1.目标设定：结果导向（关注结果性指标，少用过程性指标）、突出重点（通常关键绩效指标的数量不超过5个）、量化管理（尽可能通过客观取值、计算的方式得出结果）；
2.考核执行：关注一线经理的执行成本（即合理控制一线经理需要投注在员工绩效考核工作上的时间和精力），避免一刀切的管理模式（尊重不同职能领域的工作特点，在考核周期、考核方式上更具针对性）；
3.结果应用：有告知（无论考核结果的好与坏，都需要跟员工进行沟通反馈，这方面人力资源部需给一线经理提供必要的指导及帮助）、有兑现（绩效表现的优劣需要在员工收入层面有明显的体现）、有预期（除了直接的物质激励外，员工还能够预期到好的绩效表现会成为自己晋升发展的重要砝码）。
