吉宁博士观点
企业营销策略计划存在的问题：
一、营销计划成“摆设”，营销计划是老板/上层的计划
其实很多企业也有战略，但是缺乏一套可行的计划，有战略，没计划，就犹如空中楼阁，企业战略是很难实现的。
现实当中，我们经常会看到很多企业的营销计划沦为“摆设”。营销计划成为了企业老板或高层的计划，这些企业每年年前把年度营销计划匆匆忙忙制定出来，然后就放到老板的办公桌上或者扔到档案柜里，这个营销计划到底执行得怎么样?哪些完成了，哪些没完成，原因都有哪些，有的企业老板是并不清楚的，作为下级就更不清楚了。如此条件下，营销计划就成了老板的计划、上层的计划，营销计划成了“花瓶”。
二、营销计划难执行
有的企业有营销计划，但是却难以执行。比如说，营销计划的制定是闭门造车造出来的，脱离实际，就是几个人在办公室你一言我一语，然后商定出来的，缺乏制定营销计划的依据。
另一种现象，有的营销计划没有很好的执行，往往是因为营销计划的传递沟通没有一竿子插到底，营销计划老板知道、总监也知道、部门经理也知道，但是中基层却不清楚甚至没有完全透彻理解，因此也使营销计划难以有效的贯彻实施。
破局有道：制定有效的营销计划
企业想要来破局，就要制定有效的营销计划。所谓营销策划计划，是企业按照经营目标，依照市场调查、预测和决策，对商品销售从时空和人力、物力、财力上作出具体安排的过程。这里的经营目标包括营销目标、销售目标、利润目标等等。在制定营销计划之前，一定要对市场进行周密、细致的调查，根据市场调查进行预测和集体决策，然后对商品销售从时间、地点上，从人力、物力、财力也就是资源配置上，作出一个具体的安排。
营销计划需要过程管理
要想更好的去贯彻和落实营销计划，还需要进行有效的过程管理。包括如下三点内容：
第一，营销计划要层层分解。要想让营销目标及计划更好地完成，就必须进行层层分解，比如，销售总监分解给销售经理，销售经理分解给销售主管，销售主管分解给业务员，业务员分解给经销商，协助经销商分解给他的业务员，甚至下游渠道客户，分解过程当中，要将目标与计划出台的背景、实施要点、注意事项等等讲给他们听，然后监控他们营销计划的执行情况。
第二，过程企业管理，要责任到人。营销目标下达给销售总监之后，作为企业负责人，只需要盯着销售总监就可以了。作为销售总监呢，则需要把这些销售任务，量化分解到具体的每一个直接下级，并督促和检查他们，让他们把营销目标落实到营销计划，并分解成具体的工作指标，比如，市场开发、推广新产品、做促销活动等等，依次类推，分解工作做得越扎实，分解的越细致，比如销售总监——销售经理——销售主管——业务员——经销商——分销商——终端商，责任人越明确，越有助于营销目标与计划的达成。
第三，日控月清，日结月高。我们要把一年的营销目标具体分解到每个月，把每个月的目标分解到每一天，然后对每一天的目标与计划完成情况进行管控，检核当天目标计划量完成了没有，没有完成次日怎么样去弥补。
要做到日控，每天控制，争取平均每天都能达标。
月清，就是每个月在日控的基础上，把每个月的目标任务量给清理掉，次月就可以轻装上阵，而不是负重前行。
所谓日结，就是每天都要进行总结，总结得失、总结成败，而不是重复犯一些错误，或好的经验不能复制和传承。月高，就是要求自己每月都要比以前有所提升，包括销售业绩、包括工作技能等等。
营销计划要考核落实
如果营销计划没有考核和落实的话，就很难保障营销计划能够得到应有的重视以及顺利实现，因此我们要把营销计划的制定作为日常例行性的工作进行考核，比如，规定在做营销计划之前先要做市场调研，要根据市场的现状，合情合理地制定下一阶段的营销目标和计划。
营销计划的考核，分为正负激励。正激励是奖励，对于营销计划可行性强、达成率高的要进行奖赏;对于敷衍塞责、不负责任、营销计划可操作性差、业绩达成不理想的要进行处罚，即负激励，通过奖优罚劣，告诉大家营销计划是不能胡编乱造的，也不能靠闭门造车，要靠认真细致的前期调研、企业内外部资源的了解、整合和利用，从而增强营销计划制定部门及其各级营销策划人员的责任心。
