吉宁博士观点
培训体系开发需求分析就是分析企业未来发展、任务内容以及员工个人情况，从而发现培训体系开发的需求。培训体系开发需求是培训体系开发规划的出发点，分析的质量直接决定着设计和实施规划的效果。一些企业是根据期望绩效与现有绩效的差距来制定培训体系计划，虽然针对性强、反馈迅速，但是又将培训体系开发的好坏直接建立在工作绩效分析（PerformanceAnalysis）之上。如果工作绩效分析本身就存在一定问题，那这又会通过培训体系开发延续到未来。并且，工作绩效分析有所偏重，根本不能代替对培训体系开发需求的评估。在BureauofNationalAffairs1965年的报告中，显示19%的雇主通过任务分析（TaskAnalysis）来实施培训体系计划。这种分析显得更为简单和粗糙，仅考虑工作因素，而忽略了人本身。彭剑锋等人（2003）建议，从企业发展战略、潜能评价与素质模型的结果、任职资格标准体系以及绩效考核结果几个方面来协助培训体系需求。
普遍接受的分析方法，是从三个层面进行分析，即组织分析、工作分析和人员分析。组织分析，首先要识别组织目标，分析实现这个目标需要什么样的人力资源，比较现在的人力资源状况并预测未来可能情况，寻找两者差距，再考虑通过什么样的培训体系与开发弥补这个差距。工作分析，则是分析员工要达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和知识。最主要的是剖析工作，如要认清为什么需要这项工作、这项工作做什么、如何做、需要哪些相关技能等，一般可以参考工作描述和工作规范等书面材料。人员分析，主要对照员工的实际工作绩效与未来期望工作绩效、对照员工的现有能力水平与未来预测的能力水平、对照员工的当前态度与未来期望态度。通过多方面对比找出差距，以弥补差距为目标，设计相应的培训体系。这个层面的分析往往与人力资源供需预测更为相关。
有很多分析培训体系开发需求的方法，可以采取观察法，直接观察工作情况和工作环境，降低评估中的其它干扰，但很容易受观察者水平影响，并且被观察者也容易表现出非正常行为；采取问卷调查，直接得到需求信息，可以分析大量问卷得出科学结果，但是如何设计问卷又是一个技术含量高的问题；阅读记录和手册，这些资料里含有针对性很强的重要信息，但是过于专业，并且仅集中在某一类问题上；进行面谈，面谈的对象可以是员工本人，还可以是其上司或专家，面谈可以得到较多信息，并且可以围绕某一问题展开，但是面谈费时，而且面谈结果容易混合着许多情景因素。还有很多方法可用于培训体系开发需求分析，可以根据组织对培训体系开发的预期和投入选择。任何一种方法都有利有弊，因此，同时采用多种方法也是一个不错的选择。
在培训体系开发需求分析的基础上，制定培训体系开发规划。首先，确立培训体系目标。根据需求分析制定总目标，并将其划分成各个具体的子目标，落实到各个部门、每个员工。培训体系开发作用一般有三个：提高技能、增加知识、转变态度。不仅要明确培训体系开发的内容，还要确定期望达到的水平，这是未来工作的方向，也是事后评价的依据。其次，设计培训体系开发的内容并编制课程。在确定要培训体系开发什么之后，还要进一步地细化如何将这些内容传输给员工，这就涉及到课程安排，要制定哪些课程、需要什么材料、大概需要多长时间……虽然企业不是学校，但为了有一个富有成效的培训体系开发，企业应该像学校一样有严格的计划和安排，保证内容有针对性和科学性。再次，确定培训体系开发人员。不是每种培训体系开发对每个员工都适用，过多的培训体系反而会失去意义，过杂的开发也毫无作用。培训体系开发是需要成本的，只有将其投在最适合的人身上，才能得到高回报。好比让清洁工去上高级编程人员培训体系班，显然不合适，至少企业的投入很难见收效。针对不同员工，提供不同培训体系机会，设计不同开发计划，才能使培训体系开发效用最大化。第四，选择培训体系师或培训体系机构。一些培训体系可以通过个人完成，如果是与企业紧密相关的，并且有这方面的人才，可以考虑在企业内部培养培训体系师。不少企业都有自己的培训体系师，一般是传授与工作紧密相关的技术知识和宣传企业文化。如果与企业的关系不是很紧密的培训体系，可以请一些专家或学者，这些人由于具有丰富的经验和渊博的知识，一次讲座或是一期培训体系便可给企业带来不少有益的新理念和信息。还有一些培训体系可以考虑聘请培训体系机构，这些机构由于专门做培训体系，较了解培训体系需求，设计的培训体系一般比较合理。并且由于长期从事培训体系，这些机构一般掌握着大量相关信息。第五，选择培训体系与开发的方法，这是规划中的重要内容，将在后面详细介绍。第六，设计保证培训体系与开发有效进行的机制，在实施过程中起到监督和修正的作用。最后，对效果进行评估，也将在后面作进一步的介绍。
