吉宁博士观点
一家企业机构和一家私人公司都希望让新入职的客服代表尽快成长起来，以应付愈来愈繁重的工作。企业机构对新员工的培养几乎全部仰赖正式培训计划工作。受训者接受了长达数星期的密集培训计划工作，包括课堂教学及在线学习。然而，当他们真正走上工作岗位时，依然应付不了复杂的实际工作。
与之相反，私人公司几乎全部依靠非正式学习。新员工基本无入职培训计划工作，直接上岗，并被安排跟着老员工学习。然而，老员工们自己忙得不可开交，无暇顾及新人。这样一来，新员工不得不自己摸索，甚至很多时候根据错误的信息或程序做事。结果，该公司员工出错比例高达33%，公司士气低落，离职率居高不下。
大多数培训计划工作主管和专业人士都知道，纯粹的正式培训计划工作（较为昂贵，学习转化率低，容易过时）或者纯粹的非正式学习（具有随意性，不连贯，较为缓慢）都很难获得组织所期望的成果。70-20-10模型中，组织内部的学习有70%是体验学习，20%是非正式学习，只有10%来源于正式培训计划工作——事实上，我们已经能熟练掌握那10%的正式培训计划工作环节，学习管理系统（LMS）也让我们在处理正式学习过程时更加得心应手。
然而，正式培训计划工作的比重终究只有10%，大多数培训计划工作主管的希望是掌握另外的90%。他们面临着这样的困惑——不知道该如何充分发挥和运用非正式学习与体验学习的作用，特别是在学习新技能方面。
该如何掌控这“关键的90%”？答案是善用认知科学研究所发现的法则，再辅以ExperienceAPI、移动设备、数据分析系统等新技术。
由简及繁
在安排学习体验时，必须遵循一定的顺序以尽可能优化学习效果。一个直观的经验法则是，从简单的事物开始，逐渐增加难度和复杂性。就像在电脑游戏里逐渐提升等级一样，每一次的学习体验必须有一定难度，以抓住员工的兴趣和注意力，但又不能太难，以免带来过大的负荷以及挫折感。
“支持和淡出”原则
开始时，要给员工提供足够的支持（例如教练指导、充分的说明、模拟等等），但在员工渐入佳境后，要逐渐减少支持力度，让员工逐渐承担更多的责任，最后得以独当一面。
反思
虽然经验是人类学习新技能的主要渠道，但仅仅是被动的体验并不足够。员工还需要有机会来反思每一次的经验，并举一反三，将所学到的东西应用于新的情境；或是寻找和纠正自己犯的错误，以便更好地提升下一次的表现。
反思的形式有很多种，可以通过在论坛或社交网站上和教练或同事讨论、检验每一次行动的成果，或是简单地在自己的移动设备上记下每一次的想法和教训。
迷你教程（mini-tutorials）
尽管学徒制3.0的精髓在于体验和反思，但正式培训计划工作内容也有其用武之地。培训计划工作内容应该被打散成简短而精炼的片段，员工有需要时能随时调阅最相关的部分。
当正式培训计划工作内容（以迷你教程或在线短片的形式存在）能够在员工最需要时出现，员工的学习动机和学习效果会达到最高，因为他们正迫切需要这些知识。同时，知识的记忆和转化能力也得以提高。
绩效支持
另一个能在关键时刻提供员工所需培训计划工作内容的渠道，是运用绩效支持系统。
绩效支持系统能通过在线知识库，为员工随时提供与工作相关的知识和信息；当然，知识与实际工作流程结合得越紧密，效果就越好。
移动设备无疑是解放学习体验，让学习走出课堂、随时随地发生的关键。当员工只需在关键时刻动动手指，就能获得所需的知识信息时，我们便无须在一开始就把所有该学的东西通通塞进员工脑袋里——事实上，即使这样做，员工也会很快忘记。
