吉宁博士观点
办企业大学必须要大量资金投入吗？一些业内人士一提到企业大学建设过程中的难题，总认为资金匮乏是绕不过的障碍，这真的是“无米之炊”的不情之请吗？国药大学的经典案例告诉我们，没有充足的资金也同样能办好企业大学。
“办企业大学一定是解决问题的”，国药大学运营负责人、国药控股人力资源部部长刘天尧告诉记者，正是因为国药大学运营初期没有大的投入，反而促使他们团队具有非常强的创业思维和营销能力。他们通过免费互换的模式创造了很多学习机会，并怀着开放心态，找准引爆点，用各种互换法和模式推动企业培训管理项目，开发课程，培养企业培训管理师，为企业打造一个“融合”平台，使企业大学在短时间内迅速实现价值打开局面。
这不仅是运营思维的创新，也是管理理念的不同所致，刘天尧还强调人力资源及企业培训管理不可能大幅超越所在企业的管理水平，“如果一个企业的管理水平已经达到了世界一流，企业的人力资源管理、企业培训管理管理就能达到这个水平，否则就停留在现在这个阶段”。
搭平台促融合
李桂云：据悉，国药大学成立于国药控股实现从传统分销向现代服务、由单纯药品配送向现代医疗健康集成服务提供商的转型，加速由医药产品分销商向健康产业服务提供商的转变过程中？
刘天尧：国药大学隶属于国务院国资委直管的中国最大的医药健康产业集团——中国医药集团，由国药控股股份有限公司（以下简称“国药控股”）运营，而国药控股是集团最大的一个香港上市企业。因此国药大学不仅为国药控股服务，也为集团其他公司提供服务。
说到企业大学成立的初衷，每个企业成立企业大学的目的都是不一样的，我们成立企业大学的初衷非常简单，正如您所说是转型发展的需求所致。这两年，国药控股快速发展成为世界五百强，主要依靠的是外延式增长，而这种高速发展亟需一个文化平台来对集团内各种资源进行很好的聚集，进而达到“融合、致知、创新”的目的。
2009年，我们只有1万多人，400多亿元的销售量，今天我们已经到了4万多员工、1600多亿元的销售，在并购速度最快的时候，平均四天收购一个企业。因此，这种高速并购虽然形成了企业现在的局面，但也带来了一些问题，很多新的管理人员进入企业后，需要尽快适应国药控股，我们需要一个平台传播文化和管理，由此萌生了创办企业大学的念头。加之我们领导也都非常愿意分享，因此中国医药集团提出要建构企业大学，因为国药控股占比较高，就先要求国药控股承办企业大学，成功后可以推广。
着手建立企业大学平台，“融合”是第一步，我们针对“融合”办了很多企业培训管理班，比如总经理企业培训管理班、新加盟企业培训管理班，通过这种一年几次的学习，实现新增企业与国药控股的迅速对接。
李桂云：通过这种方式进行文化宣导？
刘天尧：初期可以这么理解，但新加盟企业培训管理当中不仅有文化，更多的还有文化制度层面的东西。很多被国药控股收购的企业多少是因为在发展中遇到了这样或那样的瓶颈，所以被并购后需要国药控股去解决。我们对他们进行相对系统的企业培训管理，比如采购，供应链、人力资源、财务等运营管理方面的企业培训管理。
另外很重要的一点是促使他们相互学习。他们之间有很多很好的经验可以分享，比如这个公司的物流做得好，那个公司的医院做得好，或是耗材好，或是投资并购比较好。我们搭好这个平台促进融合，让这些优秀的企业在企业培训管理中做经验分享交流，此外，该平台上还有很多公司优秀的甚至最新的独家信息传播，或者国药控股的一些管理理念的传播。
用免费互换办最省钱的企业大学
李桂云：国药大学成立的时间并不长？是用什么方式使企业大学在短时间内发挥不可替代的价值作用？
刘天尧：国药大学是2011年5月19号成立的，筹备了差不多一年，2012年3月开始办第一个企业培训管理班。正因为成立时间太短，所以我们必须抓几个核心和亮点来体现国药大学的价值，从而打开局面，只有利用开头很好的表现赢得口碑，后续的企业培训管理才会容易，各级高管才会支持国药大学。
因此，首先要找准切入点，企业培训管理项目的选择和课程开发的选择都要能引起领导的共鸣，有信任就可以继续发展。另外就是通过向别人学习迅速成长，尤其是向一些优秀企业大学学习。
李桂云：印象比较深的或是对你们启发较大的有哪些企业大学？
刘天尧：我觉得，每个企业大学都有自己的特点，每个企业大学都对我们有帮助，用友大学对国药大学初期的影响比较大。虽然他们成立的时间也很短，但很接地气，见效也比较快。
从我们的经验来看，企业大学并不是靠大投入支撑起来的，而是要找到引爆点。事实上国药大学可以算是最省钱的企业大学之一。我们认为，办企业大学一定是解决问题的，而且国药控股子公司很多是新收购的企业，这些子公司都是独立法人且拥有小股东，不可能拨给我们很多企业培训管理专款，我们所有的企业培训管理都是一事一结。
所以，我们必须特别省钱，尽量不随便花钱买东西，除了少量课程开发、认证以外，基本都是自己动手做事情。也正因为每年企业培训管理中要尽量减少投入，所以我们的营销能力非常强，这就促使国药大学整个团队形成一种营销的思想、创业的思想。这两种思想已经在团队中根深蒂固。
李桂云：能具体讲讲吗？
刘天尧：我们具有特别强的资源互换意识与客户导向意识。首先，我们有楼，有教室，就免费提供给咨询公司和企业培训管理机构，承接活动换听课名额，换企业培训管理机会。前一二年就是以这种开放心态，用各种换法各种模式，基本没花钱就做了很多事。
其次，我们通过免费互换概念发展企业培训管理项目。比如一名国药大学认证的子公司内训师为国药其他企业讲课，除了支付老师薪酬外，我们会为该内训师所在公司发企业培训管理基金，以后该公司其他人员到国药大学企业培训管理均可使用，相当于内训师的讲课为其公司换取了“免费”课程。
另外，我们在部门合作中秉持客户服务意识，通过内部营销让这些“客户”主动找我们，用我们的产品。我们的具体做法是以“利”诱之，例如教师节我们就搞免费送课活动。
营销思维中的上下联动
李桂云：免费送课送给谁？
刘天尧：只送三级公司，而且是免费送，一举三得。第一，起到了营销效果。三级公司很多都是通过二级公司管理的，信息没那么通畅，但是它有强烈需求，平时企业培训管理是收费的，因为它们考虑成本就没有组织参加，但现在通过免费的宣传刺激需求爆发。第二，我们安排的老师全是刚刚认证的老师，虽然他们经过重重选拔和魔鬼训练，但他们还需要练习。我们签署的合同写明，前几次是免费讲授。第三，让管理下延到了三级公司，这正好是高管的要求。
李桂云：您还得时刻把好高管的脉？
刘天尧：上下必须要联动。为什么说我非常同意田俊国老师讲的企业培训管理要上接战略下接绩效，实际上一定要上下联动才能接地气，任何一个项目都不能孤立地为子公司服务，不为总部服务。最终，服务是手段不是目的，服务的目的是管控，我们代表的是总部，服务是初期营销的方式，最终一定要严格管理。如果企业培训管理时我教给你的工具和表格、方法在工作中用上了，实际上你就纳入到我的管理体系了。如果所有子公司人才培养体系都是国药大学帮着建的，最终会达到工作、语言一致，心智模式一致。所以，从我的研发思路来讲，我是唯上的，我一定要考虑全公司，但是我的营销思路是唯下的，让他们觉得我们是最好的服务提供商。
李桂云：您以前是做营销的吗？
刘天尧：没有，我一直做人力资源。
李桂云：但您的思维不太像人力资源的思维。
刘天尧：没错，很多人都跟我这么说。我觉得国药大学之所以发展得快，一个主要的原因就是我们做人力资源管理跟做业务经营一样。现在企业经营指标压力大，去子公司如果我们跟总经理对话，只跟他们谈业务，谈市场，不能给他们帮助与支持，他们为什么要跟我们谈？为什么要把更多的与HR相关甚至不相关的事交给我们做？如何才能比他们更懂？这就得益于我们所处的平台，我在总部，能知道很多类似公司的情况，面对某个问题，他可能只有一种答案，而我可能有几十种答案。
正是基于这种信息不对称，我们可以很快进入业务状态，搭好这个平台。现在国药大学能帮医院做很多事情，比如咨询、企业培训管理等。尽管很多事情我们也是外包，但通过我们这个平台，很多子公司能得到相应的服务与帮助，尤其像二三线城市的公司，可以通过该平台克服信息不对称，获得全国各地的资源。
通过整合资源，国药大学就能“无所不能”，甚至还有公司打电话讯问一些很可爱的问题，比如他们在卫生部有一个项目拿不下来，希望我们帮忙，或是信息系统坏了，希望我们找人去修，等等，这些方方面面的问题我们国药大学都能很好给予支持。
