吉宁博士观点
关于潘石屹，有一个细节被反复提起：认识张欣4天后，他便向其求婚；4个月后，就与其同居结婚。张欣评价说：“他对机会非常敏感。”而潘石屹的老朋友、阳光100企业创始人易小迪更直言不讳，他具有令人惊讶的直觉和渗透到骨子里的求快风格。
这种风格也体现在潘石屹的企业经营思路上。SOHO中国成立19年来，其成功就建立在这种“小、快、灵”的基础上：高价收购、开发核心商业项目，以散售模式回收资金，快速回笼。依靠这种模式，SOHO中国在地产界做得风生水起。2006年至2009年，SOHO中国连续四年被《财富》杂志评为中国“最受赞赏的公司”。不过从去年8月开始，潘石屹决定做出改变，宣布SOHO中国从“开发—销售工作”到“开发—持有”商业模式转型，以获得长期物业增值。这也就意味着，作为SOHO最顶尖“销售工作员”的潘石屹，现在转行做起了“包租公”，不再依靠卖楼生存，转为收取租金。通常，这是香港的新世界、太古这类老牌地产大亨钟爱的生意，它回报持续、稳定，但所耗费的资金和商业管理的复杂程度都令人望而生畏。
时至今日，距离潘石屹宣布转型已经过去了一年多，现实与理想的差距，已给了他重重一击。
SOHO中国今年上半年的财报看起来不赖：收入25亿元，同比翻番；净利润增长242%，达21亿元；核心净利润(不含投资物业评估增值)为5.37亿元，同比增长130%，核心纯利润率约为22%。
财报出来后，潘石屹迫不及待地宣布：“SOHO中国的转型成功了。”但一项不可忽视的关键数据是，转型这段时间以来SOHO中国的租金收入仅为8600万元，占其25亿元收入的约3%左右。也就是说，SOHO中国业绩的良好表现，主要来源于销售工作而非出租。
看起来，潘石屹所谓“转型成功”只是假象，而距离他之前接受采访时所言“2015年时，SOHO中国的收入主要靠租金”，还有更长的一段路要走。
然而，对于潘石屹和他的SOHO中国来说，转型过程中遇到的麻烦远不止于此。
抛弃“最宝贵的财富”
由散售转为自持这样的转型过程无疑意味着，以前SOHO中国赖以生存的销售工作员将再无用武之地，“销售工作员”小潘在给自己“洗脑”的同时，必须给这些员工一个合理的安置。
“断腕式”行动发生在6月30日，在北京望京SOHO售楼处和上海东海广场的办公室里，销售工作员们接到了销售工作部解散的通知。
作为销售工作总监，单涛在去年8月就收到了转型的正式通知。彼时，潘石屹召集数十位销售工作总监召开晨会。在晨会上，他第一次告诉大家，SOHO中国将从散售转为持有。
“怎么可能转型？当时我都懵了，SOHO的所有公司架构都是为销售工作服务。”单涛说，当他听到潘石屹宣布这一消息时，“就跟做梦一样”。
紧接着，单涛就接到瞭望京SOHO3号楼不再销售工作的通知。这时，单涛才意识到潘石屹是动真格的。与此同时，他还得对手下的销售工作员做安抚工作。他告诉大家，趁现在还有尾楼，抓紧销售工作，挣最后一笔钱。
6月30日，面对人走楼空的场景，单涛感到了些许凄凉：“那么大的一家公司，突然说没人就没人了。”当天下午，他在望京SOHO售楼处一个人坐了半个小时。两年前，单涛加入SOHO中国。在此之前，他开了一家中介公司，但不久就因经验不足而关门。他是潘石屹的粉丝，于是就来投奔SOHO中国。他的微博、微信头像都是与潘石屹的合影，甚至他的手机屏幕上也是一张潘石屹带着标志性微笑的照片。
“人不能总怀旧，在SOHO中国大家确实都赚到钱了。”单涛理解潘石屹的难处，在SOHO的两年内，他因业绩出色很快就升为总监。“在这两年里，我经历了SOHO最疯狂的转型，比在其他地方工作六七年经历的都多。”
不仅是单涛，SOHO中国北京与上海各300多名销售工作员都面临着同样的别离。潘石屹给他们指出了一条路：总监级别的人可以出来成立中介公司，代理SOHO租赁与销售工作业务，SOHO给其“席位”。然后，对每位员工每月补助1000多元。同样，总监们成立的公司将会与其他代理行一起实行“末位淘汰制”。
当然，大部分的销售工作总监都选择了成立公司，并尽量劝说自己的销售工作员加盟。而对余下的销售工作员，潘石屹让他们负责SOHO中国的租赁业务。
“公司到了一定时机一定要转型，公司要不转型，总是顺着性子往下走，多少公司走走就没了。”潘石屹在去年接受《财经天下》周刊采访时说，高峰期北京房地产界有32个总经理和企业创始人来自他的公司，但现在，他们一个都没有了。“这是因为他们墨守陈规。”潘石屹希望，销售工作员能理解公司的决策。
销售工作部解散后，王冰在银河SOHO成立了中介公司，负责银河SOHO以及周边写字楼与商铺的租赁业务。提起6月30日的销售工作部解散，他仍有怨气。
在王冰来看，潘石屹解散销售工作部，等于间接开除了这些员工，因为这些总监及销售工作员一旦自己成立公司，开不了单没有业绩就会自动关门，与SOHO没有任何关系。但如果是SOHO开除这些员工是需要赔偿一大笔钱的。以2010年SOHO中国解散租务部为例，基层员工获赔3万至5万元，而总监级别的要获赔17万元左右，这对SOHO来说是一笔巨大的支出。
想要转型，潘石屹除了准备好充足的现金，还要有牺牲精神——尽管销售工作员是SOHO中国最宝贵的财富。
现金流考验
过去19年快速发展的SOHO中国，突然掉头转向，开始急速转型，显然，对于过于急迫的潘石屹来说，前方等待的会是一个又一个大麻烦，而资金问题首当其冲。
十一期间，刘勇在上海转了一圈，他看到SOHO中国在上海古北、虹桥、天山路等地的项目已经在动工，甚至正在与复兴集团打官司的外滩8-1项目也在风风火火地兴建。
“资金问题将会是SOHO最大的挑战，那么多项目，战线拉得太长，每个项目都需要持续投入。”这位SOHO中国原销售工作总监说。今年3月份，销售工作完中山广场的项目后，他加入了原SOHO中国运营企业创始人苏鑫的高和投资。
目前，SOHO中国在建的项目高达12个(主要以上海为主，北京仅为望京SOHO)，所以未来几年SOHO需要大量的现金流来支撑在建项目的需求。一直以来，散售获得的现金流是支撑SOHO扩张的最重要保证，不过眼下，SOHO可以销售工作的项目却寥寥无几：银峰SOHO已经销售工作98%，SOHO中山广场销售工作了72%，银河SOHO已经全部售罄(自持150套写字楼或商铺)。
尽管潘石屹曾豪言，SOHO有足够的现金流可以保证度过转型期，但现在看来，他面临的挑战比想象中严峻。
根据今年上半年的半年报显示，SOHO中国拥有现金152亿元，净负债率为14%。现在在建和未来需要建设的大概有170万平方米，如果按照上海建安每平方米3000元估算，其建设资金需要50多亿元，而如果再加上装修等费用，其现金流将耗去一大半。
更为重要的是，尽管SOHO中国手持150多亿元现金，但它依然会在北京、上海继续拿地。这也就意味着，如果SOHO想要全部持有各大地产项目的话，资金将是个非常大的考验。
雪上加霜的是，宣布转型以来，被潘石屹寄予厚望的租金收入并不乐观。
以SOHO第一个自持项目上海世纪广场为例，附近老楼居多，依靠临近期货交易所的便利，其50%的空间被期货交易所租赁。但最开始时，其价格为每天每平方米9元，出租率仅为60%，后来降为每天每平方米7.5元才达到满租。
而北京的银河SOHO情况更不乐观，据《财经天下》周刊多方调查，其写字楼出租率在60%左右，远低于北京CBD近乎满租的平均线。而其8万多平方米的商业办公场所，仅租出去6000平方米，客户主要是渤海银行、广发银行以及几家中介公司，出租率仅为7%左右。
受资金限制，现代城是盖完一层销售工作一层，当资金回来后，再去盖另一层。潘石屹还第一个在业内成立了信贷部，最大限度提高发放贷款的效率，缩短资金链条的周期，由此建立起一套快速的“预售为王”资金周转体系。
与此同时，潘石屹建立了最高效的销售工作团队。当初，他效仿香港代理行的激励制度，建立了“末位淘汰制”，上到副总监下到普通销售工作人员，以一个季度为一个“赛季”，业绩排名末尾者被淘汰。另一方面，潘石屹采取提高佣金的策略，其提供的佣金几乎是业内的6倍，而一旦签合同，佣金都是第一时间打到销售工作员的银行卡上。
“一切都是为了让资金周转得更快。”易小迪表示，“快是渗透在潘石屹生意经各个环节上的最大特点。”
这种特征不仅体现在销售工作上，在拿地上也同样如此。
潘石屹从不把资金投入到大量的囤积土地上，等待其升值，而是花高价拿地，再通过创新提价，比如尚都SOHO就是从华远集团企业创始人任志强手中拿下的已经被倒手四次的项目。
2002年SOHO中国第一次谋求上市时，张欣将其定位为“一家轻盈的公司”。潘石屹也曾经引以为傲SOHO的“三无”：无债务、无土地储备、无固定资产。
也就是说，从SOHO中国成立的那一天起，从创始人、销售工作制度、推广策略、拿地、建筑设计等无一不是为了销售工作。但现在，两人要彻底改变这一切。这架以“销售工作为主导”的机器，想要转变为“以租赁为主导”，这无异于重新成立一家新的SOHO中国。
