吉宁博士观点
关于销售提成方案设计与销售促进的探讨
如何将销售提成方案的设计与销售的促进更好的结合是一个值得好好思考的问题。销售提成方案的设计既要保证公司销售目标、销售利润的实现，又要保证销售人员合理的收入，提高他们的销售积极性，从而促进公司销售目标、销售利润的实现。
一般销售提成方案，控制的关键点有以下几方面，但我认为还需要进行调整，从而更好的促进公司销售目标、销售利润目标的实现。
第一：毛利润方面，也就是销售单价与销售底价的差额部分。
第二：回款期方面，通过回款利息的考核，从而保证回款的及时性。又如承兑贴现利息的考核。
第三：新老客户提成比例分类对待方面。
第五：销售收入方面。（部分客户适用）
第六：坏账控制方面。（风险金方面）
当然了不同行业，还会有其他考核指标。在这不一一列举。首先承认这几个方面也是我们需要重点控制的方面。但这上面几点也同样会存在以下几方面的问题。
第一：由于上面提到到几点并没有与业务员的其他费用及公司辅助销售费用相挂钩，有的产品看似在发货时有利润，但真正算下来，未毕有利润。
第二：没有与全部费用相挂钩，业务人员不太清楚，他本月各客户真正的利润情况，在客户的处理方面，是做还是不做。如果继续做，如何才能保证有利润，是提高售价，提高客户下单量，还是从自身压缩相关的费用，如业务招待方的费用、运输费用等。对于运输费用方面。如果我们能把储运部门做为一个单独的部门，销售部门业务人员发货，储运部门与销售部门有一个内部结算价格，客户的本司车辆所有发货，都可以算到如外部货运公司报价一样。这个运费，我们用来在业务提成核算的数据，这样业务人员不仅关心他本身的客户产品的销售、回款、服务费、其他费用（如差旅费用、业务招待费用），还会关心他所在客户的运输费用，这样就比较能促进他去在下单的合理安排，发货的协调方面做到主动。另外一方面，如公司再在这运输方面，做到一个平台对运输方面实现多家子公司的协同，实现更好的配置。另外一方面，我们也考虑储运部，暂且将货运所有车辆类似承包给他们一样，他们这些车辆的维护、加油、人工等费用做为他们的运营成本，与销售部门的结算价格做为他们的销售收入来源，按储运部实现的运输利润进行利润分成，在提成中体现。这样一方面会促进运输的更合理安排、强化责任管理、降低运输成本。其实是一个两全之策。
第三、既然费用没有完全与业务员挂钩，那么我们就把费用全部纳入进来。业务员的实际销售做为销售收入，产品底价做为销售成本，然后再减支各项费用支出，计算出利润。公司按利润比例给业务员提成。同时结合已有考核项目，如回款利息考核、新老客户提成系数的不同，进行综合考核。另外加入如合同的签订、新客户开发、客户丢失方面全部纳入当月考核。
第四、要想让业务人员做到有动力，我想一方面业务员能比较清晰的、方便、快捷的知道，我做下哪个客户，或我现在做的哪些客户，按我现在价格、花费的费用，月底我还能挣多少钱。我们做到一个平台，能让业务人员每天都能知道这些信息。这样他才能不至于老打没有把握的仗.
第五、对于小车费用方面，我们可不可以这样，也采用类似储运的方式，将小车的费用进行测算，按每公里多少元，业务员出去就像打的一样，司机每天出行距离，按当天乘坐业务员进行分摊。此部分费用同时也纳入行政部的考核管理，将小车的全部用油、维护、年度审核费用做为他们的运营成本，向各使用部门的结算价格做为他们的运营收入，单独进行利润核算。各业务员按行政部结算的每公里乘车费用，做为他们提成中运费用的计算依据。
第六、其他费用，如业务招待、差旅费、工资、办公费用、电话费本身就是可以直接明确到业务人员本人的。业务人员本身也能较好的控制这方面的费用。对于如固定资产折旧、水电费用方面，可以按一定的系数按业务人员进行分摊。
第七、为了能支持新客户的开发。由于客户的前期开发方面无论是在费用投入，还是业务人员精力方面，都是比较大的。那么公司除了在提成系数方面进行倾斜外，也可以在业务人员前期客户开发时，在费用支持方面给到支持。如在预算控制的范围内提高费用支持系数。为有效的控制这方面的费用，就需要在费用归集方面，进行有区别的处理。同时还要在业务员在新客户开发前期进行预算评估，并跟进后期预算费用发生情况，评估客户开发成本情况。可以有效的控制部分业务员，茫目的客户开发，开发费用高企，但这方面很难去归集跟踪的问题。
