吉宁博士观点
销售管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使销售过程中自觉；加以遵守的管理规则。
不同的事业部对应不同的产品，每个事业部有自己独立的销售人员，事业部对销售人员进行直接的管理和考核，这是很多事业部制公司经常采用的销售管理模式。为了最大化利用人力、财力资源，并提高运作效率，企业又会提出大区销售管理模式，所谓“分久必合，合久必分”。具体来讲，成立大区的功能包括以下几个部分：
第一整合销售人力资源，寻求资源利用的最大化。比如对于同一个客户，不同事业部的销售人员会存在重复拜访的情况，造成人力和财力资源的浪费。成立大区后，大区可以根据客户、产品情况灵活调配销售人员，争取整个大区销售额的最大化。当然对于产品区别比较大的公司，可能还是不同销售人员负责不同产品，但是大区可以根据市场情况，对人员进行统一管理和调配。
第二对销售人员的精细化日常管理。销售人员的日常工作需要本地化的管理和指导，大区负责人通过对销售人员的精细化管理，可以督促销售人员工作，尽早发现问题，并发掘销售人员潜力，有针对性地进行培养。
第三大区承担人员培养的职责。大区不但是所有销售人员共同办公的地方，而且作为一个正式组织，也是一个学习和交流的平台，大区负责人承担人员培养职责，为公司培养优秀的销售人员。
第四公司政策传达的平台。无论是公司，还是各个事业部的政策，不用再直接传达给销售人员，可以将政策传达到平台，由大区平台统一向销售人员传达，提高传达效率和执行效率。
第五费用统一管理和监督。大区承担所有销售人员的人工和业务费用管理，并作为大区负责人的考核指标，由大区负责人在本地对费用情况进行控制，有利于费用监督，节省开支。
要实现以上的功能，大区负责人对其辖区内的销售人员必须具有直接管理权，否则大区形同虚设，除了能完成商务职能外，很难实现大区的真正功能。这种直接管理权就包括对销售人员的考核权、任免权、调配权等等。
当然，实际执行中也存在事业部对大区销售人员直接管理和总公司销售部对大区销售人员直接销售管理模式。
事业部对大区销售人员直接销售管理模式
事业部直接管理大区销售人员，并对销售人员进行直接考核，这种销售管理模式有一定的好处，也存在很大的弊端。
销售管理模式优势主要包括：
（1）事业部的销售政策可以直接传达给销售人员，利于销售政策执行；
（2）减少了中间管理环节，提高运作效率；
（3）事业部直接跟销售人员沟通，可以更快获取市场信息。
销售管理模式劣势主要包括：
（1）由于销售人员分布在各个区域，不利于对人员的日常管理；
（2）大区负责人对销售人员没有管理权限，不能对其考核或者任职有实质性影响，大区不能发挥人员管理职能，可能形成管理真空；
（3）无法灵活调配大区的人力资源，集中资源开展市场战役；
（4）大区无法实现对人员的培养，可能销售人员都处于游兵散将状态，不利于人员培养；
（5）在人员考核上，事业部除了销售任务，其他的无从考核，无法从人员潜力等方面对销售人员进行考核，不利于人才储备。
销售部对大区销售人员直接销售管理模式
有些公司会成立销售管理部，集中对销售人员进行统一管理。销售管理部是大区与公司的沟通桥梁，也是政策传达和监督机构。一般职责包括：
（1）销售任务分配。销售总体任务来源于各个事业部，由销售管理部统一向各个大区和销售人员进行任务分配。
（2）销售费用分配和管理。销售费用总额来源于各个事业部，销售管理部统一制定人工费用以及销售费用的分配机制。
（3）销售政策的制定与传达。销售管理部在一定程度上要为销售总体任务负责，有责任连同事业部共同制定销售政策，并向各个大区传达执行。
（4）销售人员的考核。促使大区负责人按照总部要求对销售人员进行考核，并对销售人员的任职总体负责。
（5）日常销售数据管理或者项目管理。定期统计销售数据，检查销售完成情况，并定期向公司反馈。
在有销售管理部的情况下，对销售人员的考核可以由销售管理部每年制定考核定量指标，并督促大区负责人对销售人员的考核，收集考核数据，并对考核结果进行分析。
基于某公司现状可能的销售管理模式
由于某公司的产品区别比较大，不可能进行整合销售，不同销售人员只能负责不同产品，而且原来销售人员由事业部管理的体系已经形成，并且目前没有销售管理部，基于这些情况，建议采用以下管理模式：
（1）管理归属
销售人员管理属于大区，大区负责人对销售人员有直接管理权，包括招聘、辞退、考核、升职、调配等日常管理工作。销售人员的直接上级是大区负责人。
事业部对其产品的销售人员具有间接管理权限，即对招聘、辞退、调配等方面具有否决权，事业部可以否决对于其产品销售人员的人事决策，事业部承担参谋的职能。但是，事业部间接管理权必须通过大区负责人去实现，不能直接对销售人员进行管理。
（2）销售任务分配
由事业部分配销售任务到大区，大区负责人与事业部共同将该产品的销售任务分配到对应的销售人员。
事业部承担其产品销售人员的业务和人工费用，费用由公司统一支付，但是在内部核算上，分别核算到不同的产品事业部，以便对事业部利润的考核。
事业部任务和费用分配的对象是大区，并将大区负责人作为谈判对象，而不是每个销售人员，当然每个大区会根据区内销售人员情况确定任务额度。
（3）考核方式
大区负责人背负该大区所有销售任务，并作为大区负责人的考核指标之一；大区负责人的考核指标除了销售额、利润额、渠道数量和质量等销售指标外，还要承担人员培养职责，比如人均创利能力、离职率、员工培养等；大区负责人的考核人为销售副总。
大区负责人直接对销售人员进行考核，考核指标主要是销售指标，并结合学习和发展潜力等因素指标。
事业部可以对大区负责人以及其产品销售人员进行考核，但是不进行定量考核，只在考核设计中增加定性评价部分，作为人事任命参考因素。
人力资源部设置考核指标，并由大区负责人根据每个销售人员的情况设定年度目标，反馈给人力资源部；在考核期，由人力资源部推动各个大区进行销售人员考核。销售人员和大区负责人考核的最终负责人是销售副总。
