吉宁博士观点
企业内训师通常都是内部骨干员工兼任。在培训的工作之外，他们还有更重要的本职工作。于是，很多内训师对于内训工作多少存有应付甚至敷衍的态度，比如讲课不积极、不热衷于分享、课件粗糙滥制、临时取消培训计划、对公司安排的TTT并不热衷等等。
企业培训师吉宁博士认为这个时候对内训师团队的激励管理制度就显得尤为重要。尤其是对于初建的内训师团队来讲，首先就要建章立制。一般而言，可以从六大模块上来分析，对内训师的激励途径包含规划、招聘、薪酬、绩效、员工关系等等方面的因素。
首先是内训师的规划，其实说实话这里的规划没有这么大，但是基本的原理还是一致的，比如内训师团队目前需要多少人，他们的层级怎么分配数量，总经理参加否，高管层参加否，讲课频率，课程安排等等，在构思的时候有一个大体的概念，这样可以告诉他们，内训师资源是相对短缺的，资源的短缺必然会增强内训师的自我荣誉感，在激励方面有所影响。
其次是内训师招聘，内训师的招聘过程是直接影响内训师以后工作积极性的主要因素，招聘是不是严格，是不是公平，是不是实力和能力的最好证实。通过这样透明公正的内训师招聘甄选，我想必定会有骄傲和自豪感。这是情感上的一种激励，精神激励必须有啊。
第三是内训师绩效，内训师的绩效中一定有上课频率、课件质量、培训质量（专业知识、培训技巧）等等的指标，这种指标要在项目启动阶段严格实施考评，并有相应的绩效面谈，对优秀的进行奖励，对中等的给予鼓励，对不理想的进行培训或清理。
最后是内训师员工关系，绩效中，提到了清理，清理是一个很关键的环节，内训师不是一个铁饭碗，所以，对于不理想并且消极怠工的内训师候选人进行清空；对于内训师团队相关晋升可能遇到的一些纠结和细节的事情，一定要做好员工关系，并且定期的为内训师进行心理辅导和压力缓解。
就职业生涯发展而言，一方面，企业应当为内部培训师优先提供各类国内外的培训机会，从而使内部培训师的业务水平和专业技能能够得到不断的提升。这既可以保证内部培训师自身含金量的不断提升，也可以使他们更好地把自己掌握的知识技能转移给其他的员工。
另一方面，企业尤其是规模较大的企业应当为内部培训师设计相应的职业发展通道。这种职业发展通道既可以是基于内部培训师基础之上的通道：如对内部培训师进行分级，之后企业可以根据内部培训师的培训评估效果和培训时间长度加以升级，使他们可以按照“培训师、高级培训师、资深培训师、首席培训师”的通道不断得到提升。而这种职业发展通道也可以是内部培训师在整个企业内部发展的通道：一般来说，企业在选拔人才或晋升人员的过程中，应当优先考虑表现突出的内部培训师。
