吉宁博士观点
在当今世界经济发展的四大资源中，人力资源是第一资源。今年年初我国就对“劳动和社会保障部”进行了更名，成为了“人力资源和社会保障部”，足以见得国家对于人力资源管理模式越来越重视，不像以往一样认为人只是一个“劳动体”，而现在是把人作为一种“资源”进行重视。从这个事件可以看出国家对于人民群众要求社会的进步予以认可，如修改了《劳动合同法》、《劳动法》、企业员工保障制度等一系列的措施改善人民群众对于“劳动”的基本权益。
国家与企业要使人力资源的巨大价值发挥出来，成为推动民营经济发展的强大动力，就要创造条件，按规律对之进行合理的开发利用，以尽量少的劳动时间创造出尽量丰富的物质财富，实现人力资源的精干与高效。对人力资源管理模式的开发，是一切管理的核心。管理是人类社会活动的产物，是人类社会劳动得以进行的必要条件，是社会事业发展、变革的关键。人是社会的主体，是构成社会系统的基本因素，无论是各行各业的管理，还是政治管理、行政管理、公共事务管理等，都离不开对人的管理，都是为人及其社会活动服务的，所以，任何管理都是以人为中心的管理。世界管理科学和现代管理理论的发展，都充分证明人是各项管理的核心，泰勒的“科学管理”是把人看成机器，把劳动看成人谋生而需要的管理理论；行为科学管理，则是以人为中心，围绕调动人的劳动积极性的管理理论；至于管理的Ｘ理论、Ｙ理论、Ｚ理论等都是以人为中心，以如何对待人及其劳动为出发点的管理理论。
举例我们人力资源专业所学习的《工作分析的方法与技术》课本中，有一个试题充分说明人力资源管理方式的看法，题目如下：某单位要将长度为10米的棒料截成3米和4米两种长度的毛坯各100根，问如何截使用的原材料最少？书中的答案通过数学方程式得出3种截法：1、3根3米长，余1米；2、2根3米长，1根4米长，余0米；3、2根4米长，余2米。不管怎么样截法都将会出现余出来的棒料，从“被动式管理”人力资源管理模式来看，员工不会为企业考虑成本，只会完成个人任务，也就是说员工根本不会列出方程式，来多少根棒料就随心处理多少棒料；从“互动式管理”人力资源管理模式来看，员工会为企业考虑成本，如书中一样列出方程式计算最佳的截剪方案，但员工付出的人力资本最大，企业还是多少会损失原材料，此方法并不是最佳方案；从“主动式管理”人力资源管理模式来看，企业将会找到毛坯源头，让对方直接生成12米和9米的棒料，然后运回来给员工，员工不需要进行复杂的计算与调配，按照比例在棒料每根2刀的截剪即可完成任务。所以我们应该突破思维，从“以人为本”的人力资源管理角度上看，第三种方法是最省时省力的。为此本论文将这三种“人力资源管理模式”进行比较分析研究：
一、企业与员工“被动式管理”人力资源管理模式[企业初级阶段]
企业发展初级阶段，企业本身的发展建设并不完善，公司的目的一切处在以“经济利益”为核心的状态。忽略了员工作为企业“人”的概念，不重视员工的感受，只是把员工作为“企业工具”在使用，企业会自主地制订各种各样符合企业自身发展为目的的规章制度，美名其曰所谓的“人力资源管理制度”、“绩效考核”、“薪酬考核”等内容来约束员工的行为，并为企业赚取更大的利润，丧失了人力资源管理模式中“以人为本”的基本理念。
目前我们国家的大部分企业还是处在初级阶段，“企业初级阶段”也同时显示了经济实力是处于中下水平，企业发展以赚取利润最大化的状态，所以企业对于员工的考虑不是很多，虽然很多企业认可“人力资源管理”在企业中发挥的作用，但这一切均是为企业所服务的，员工的权益没有得到充分的保障。在这种情况下员工与企业的关系为“被动式管理”，企业会花费大量的资源与时间，但收效回报并不是很大。员工不会积极地为企业作贡献，企业会像是挤牛奶一样挤员工，挤一点就出一点力，“不挤不出，少挤少出”的状态。如何改变这种状态？首先企业经理人要了解员工的基本需求，也就是“人”的基本要求：
（一）马斯洛需要层次理论
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
1、生理需求：
对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下级时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提升福利待遇等来激励员工。
2、安全需求：
安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在人力资源管理模式中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，经理人在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。
3、社交需求：
社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。经理人必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。经理人感到下级努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。
4、尊重需求：
尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提升人们对自己工作的自豪感。
5、自我实现需求：
自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提升，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的经理人会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的经理人，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。
马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。
（二）员工需求等级理论
根据马斯洛的需求层次理论，只有能满足一个人的需要的给予，才能成为对他的激励因素。员工们的需求等级和马斯洛需要层次理论在结构形式上是一样的。这种结构形式基于三个基本假设：
1、员工要生存，他的需要能够影响他的行为，只有未满足的需要才能影响行为，已经满足了的需要不能继续充当激励工具。
2、员工的需要按重要性排成一定的次序，形成层次性的结构。
3、当员工的某一级需要等到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
从示意图看，员工最基本的需求是“按时发工资”。这也是目前我们国家很多公司、很多时候都无法做到的，连员工们的最低需求得不到满足，又谈何有效地激励员工为公司做出努力呢？之前制订的一系列“人力资源管理制度”对员工来说也是一张废纸而已。如果能让公司每月按时发放工资，企业的全体员工会由衷地感谢。
当“按时发工资”满足之后，员工才会需求上一级“办公福利”。如果某位英才员工提出离职，公司领导又想挽留他，直接提出最高等级“加薪”，也未必会打动该名员工。所以公司领导者只需要按照每一位员工的需求层次，循序渐进地去满足他们就行了。不仅领导者需要循序渐进，员工们也需要循序渐进。如果领导者发现员工有不切实际的要求，如奖金、住房分配、豪华轿车、职位升迁之类的非分之想，那么就恰恰是需要人力资源管理模式的时候。作为公司的领导者有一个艰巨的任务，就是要设法说服员工们抛开一些自私的短期的目标，让员工把注意力集中到企业的长远发展上来。
（三）如何对这类型企业进行有效地管理
企业员工的工作成效、经营与管理的效果都体现在业绩水平上。以业绩为导向的人力资源管理模式要求人力资源部门建立以激励为基础的业绩考评系统，以员工个人的业绩管理为基础，通过个人业绩体现企业整体经济效益。具有以下特点：企业的经营管理活动以提升员工业绩为根本出发点。企业的制度、管理、运行机制、发展的战略目标和政策等都要围绕如何提升员工的业绩水平来设计、运作。这种人力资源管理模式要求企业员工不断更新自己的知识技能，提升业务水平，以达到最优业绩。
1、业绩考评：
业绩考评是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。对企业而言，业绩考评为制定人事决策和员工培训计划提供科学准确的依据，并根据评价结果对员工进行奖金的核定、加薪、晋升、人事调整等人力资源管理工作。
2、奖惩制度：
业绩考核的实施，为组织的奖惩系统提供了依据，根据考评结果制定出相应的绩效工资制度。据此企业人力资源部门可以使“能者上，庸者下”，进行必要的奖励或惩罚。
3、业绩激励和员工培训：
企业通过业绩考评结果，可以确定员工需要培训的方向。例如，可以为管理人员提出他们在人际冲突管理和预算能力等方面的欠缺，为培训方案的设计和实施确定基础。
二、企业与员工“互动式管理”人力资源管理模式[企业中级阶段]
企业发展中级阶段，企业的发展建设比较完善，公司的眼光处在“长远发展”的状态，目标是打造“百年企业”。这类型企业经济实力比较良好，开始重视员工在企业中的地位，采取“互动式管理”的人力资源管理模式，主动询问员工在企业中遇到的问题与困难，如工作环境、职位要求、工作压力、发展前景、工资待遇等，使员工感受到“家长般的关怀”。开始建立“以人为本”的企业理念，人力资源管理模式也朝着这个方向进行建设，员工在物资方面福利得到大大增加，并且精神方面的需求也得到重视。
目前我们国家的有少部分企业已经达到这个阶段，如海尔集团、联想集团等。该阶段的员工积极性大大提升，并且衷心度也有所提升，企业发展因此走上良性的轨道。但企业领导者还是具有较强的个人情感色彩，人力资源管理模式的基本制度很不健全，对员工的录用、晋升、辞退缺少规范，员工队伍不稳定，对企业缺乏归属感和安全感，情感互动、个人的影响力是管理的主要手段，这与现代企业制度的要求相差甚远。企业要优化人才配置、留住智力资源，从企业的角度制定科学的人力资源管理模式。
（一）建立人力资源战略规划
1、确立人力资源管理的战略地位，建立现代人力资源管理体制：
企业主必须从战略角度重视人力资源管理模式，从长远发展方向支持人力资源管理模式的变革与人力资源管理工作的执行，构建一个科学的现代人力资源管理模式。其实人是企业战略执行最重要的力量，一个企业实现战略意图最重要的支持就是人力资源管理。
(1)设立战略人力资源管理部门，重新认识人力资源管理模式。企业必须突破传统的“人事”定位，将人力资源管理部门从传统的辅助部门上升到战略部门，从一种维持和协助型管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。把人视为“资本”，而不应视为成本，管理出发点是“着眼于人”，而不是“控制人”。企业应调整在人力资源管理上的落后观念，不要把员工当作单纯的经济人假设，应该把员工当作企业真正的主人。
(2)建设一支专业化的人力资源管理队伍。企业应加大对专业人力资源管理人员的配备和培养，提升人员的整体素质和水平，使人力资源管理逐步走上科学化、正规化的道路，发挥人力资源管理模式的核心作用。
(3)赋予人力资源部门经理正当权利。人力资源经理应拥有本部门一定的资源，如人权和财权。属于人力资源部门的事务，应由部门管理人员按照专业化、正规化渠道执行，企业主不应干预人力资源管理正常工作。
(4)确立人力资源是企业核心资源的概念。现代企业的竞争是核心竞争力的较量，而构成企业核心竞争力的源泉就是人力资源，人力资源是形成企业核心能力的基础，人力资源已取代资金、技术而成为企业最重要的战略性资源。
2、制定既有远见又符合客观实际的人力资源战略规划：
(1)人力资源需求预测。根据本企业的内外部条件与企业的发展战略规划选择预测技术，然后对需求的结构、数量和质量进行预测。对于任职资格水平较低的职位，人力资源部不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动力市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充，供需间的匹配比较容易。而对于任职资格较高的职位，应建立人才库，使企业能够预先确定人才来源，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为核心岗位配置人才。
(2)人力资源供给预测。进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，制定各种具体的人力资源管理模式战略规划。在人力资源供求预测工作中，应该让更多的管理人员参与意见沟通，使企业能够制定符合客观实际的人力资源规划。同时，企业应根据发展战略、经营目标以及实际要求来制约人力资源的招聘、录用、培训、晋升等具体计划，从而可以有效降低企业招聘录用成本，减少企业在重要技术环节对外部招聘的依赖性。
（二）建立“四化人力开发管理”战略
1、人本化开发管理战略：
加强员工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，挖掘人的精神潜力，培养企业的群体精神。要把企业价值观灌输到每个员工的思想行动中，自觉接受先进的管理理论和管理方式，自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神需要，保障员工的权利和利益。对员工而言，只有自身的权利和利益在企业中得到体现和保障，才能对企业产生忠诚感和向心力，才会从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途关系是直接相关的，企业的前途是自身现在和将来获得稳定的经济收入、避免失业威胁的一个保障，才能在心理和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共，不遗余力地为企业做出贡献。
2、知识化开发管理战略：
知识化管理的一个重要手段是在企业内部形成不同层次的学习团队，通过企业的集体信仰和价值观念的潜移默化影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。同时，鼓励员工在精通本职专业技术基础之上，学习其他专业知识，资助员工深造，实行工作转换制。这种手段有利于调动和发挥员工个人潜在积极性和创造性，调动企业内学习团队的全面发展和技术创新与开发的热情。
3、科学化开发管理战略：
民营企业必须建立健全各项科学的人力资源管理模式，使人才引进、使用、考评、奖惩规范化和专业化，使技术分工条理化、明确化。一要科学分工，职责分明，彻底改变凡事由企业领导者说了算的“家庭作坊式”的人力资源管理模式，形成“老板看紧订单，管理人员管紧工厂”的经营管理机制。二要建立科学的人才选拔机制，企业要大胆地选拔懂管理、善经营的人才担任要职，家族成员不适应管理的应放弃管理位置，家族外的管理人员应有职有权，家族内外的管理人员都应受到企业规章制度和国家法律法规监督和制约。三要依法建立劳动用工制度，依法签订劳动合同，体现劳资双方的权利和义务，提升效益，调动员工参与管理的责任心和积极性。
4、激励化开发管理战略：
通过制定相应的规章制度来调动员工工作的积极性。一是要明确企业聘用和留用员工的标准，使员工明确知道自己在企业中的地位和前途。二是要建立科学、适当的评估考核标准，从客观性、可操作性、可检验性上入手，防止由经理人凭个人印象评估员工。三是要建立与员工的对话制度，改善沟通渠道，多方听取员工的意见和建议，采取民主管理的方式，尊重和满足下级的自尊心，防止妒贤嫉能。四是要重视员工的教育培训，受益的应该是企业和员工双方，因此，培训要做到制度化，每个岗位对人员素质包括知识、技艺、能力等方面规定具体的要求，形成明确的规章和制度。
（三）如何对这类型企业进行有效地管理
企业的核心技能是以知识资本为成本的，企业的成长和员工的发展成为一个有机的生命体。以员工发展为导向的人力资源管理模式的主要特点就是把人的价值放在企业价值的首位，以个人发展作为企业发展的根本出发点，帮助员工设计制定出个人发展计划，并通过提供培训机会、岗位晋升机会、绩效考核和激励机制等方式帮助员工实现这一计划。
1、职业培训：
由于员工的专业水平、岗位特征的不同，企业人力资源部门应采用不同的培训方式。例如，对管理人员可以通过分析解决问题的能力、沟通与监督技巧、用人技术等方面的培训，提升他们的管理能力；对技术人员进行专业技能的培训和创新能力的培养等。
2、员工绩效考评：
根据绩效考核的结果可以帮助员工了解什么是有效或不良的工作行为。在具体实施过程中，员工要将自身工作任务列出来，与主管确定如何衡量工作绩效并作动态反馈，不断修正。对不同岗位、不同层次的员工，评价方法也应因地制宜。
3、员工激励：
由于员工的需要特征存在一定的差异性，因此要注意激励的针对性和有效性。对一般生产性员工可采取设立生产岗位标兵的榜样激励方式；对销售人员来说，适度的挑战性的目标激励能调动他们的积极性、主动性；对科研人员采取技术人股或发放科技成果奖励基金，或创造良好的工作环境等方式能较好地激发他们的创造能力。
三、企业与员工“主动式管理”人力资源管理模式[企业高级阶段]
企业发展高级阶段，首先企业的经济能力很丰富，企业存在的理由并不是以“赚取最大利润”为公司的根本目标，而是更多地承担起担负社会的责任。当企业财富丰富到一定程度，并且保持相当长一段时期（预计起码一百年以上），企业领导与员工是相当优秀的，企业的人力资源管理模式将会出现美国GE通用电气公司前CEO董事长杰克·韦尔奇提出的理论――无边界管理。该阶段企业更多地承担起社会责任态度，因此会更加关心员工在企业中的发展，反过来员工感受到“主人翁”般的待遇会向企业提出合理化的建议，促进企业更好的发展。这种双方“主动式管理”的人力资源管理模式，我个人把这个人力资源管理模式认为企业进入了“社会主义阶段”，或称为企业高级阶段。
目前这类型企业在国外已经出现雏形，如美国GE通用电气公司、德国西门子公司等。虽然说这类型人力资源管理模式有些理想化，但毕竟随着社会的发展进步，将会有更多的高级企业出现。因此作为企业的领导者要看到未来企业发展模式，提升企业、员工、自身的发展水平，让企业充分发挥资源能力，从而打造出更加完美的“和谐社会”而努力。
（一）“无边界管理”理论阐述
杰克·韦尔奇作为通用电气的第八任董事长，被誉为20世纪最成功的企业家和首席CEO。在他入主GE的20年时间里，将GE收入从250亿美元发展到1000多亿美元，世界排名从第10位提升到第2位。韦尔奇在他的书中提到的“无边界”理论是这样写的：“我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。”他本人称这种无边界管理“像是科学上的重大发现一样”。
无边界管理是近年来出现在企业管理中的概念，即在企业管理中要打破部门和级别的界限，按照市场的要求，将静态管理变为动态的管理。换句话说就是打破原有的企业中森严的等级，以及沟通与交流的各种边界，依靠一种扁平化的人力资源管理模式和无边界的沟通方式，走上了灵活主动、不拘一格的发展之路。
1、无边界管理强调各个单位、部门和岗位角色：
在履行自己所专负的相应职责的基础上，还要对整个组织目标的实现承担不同程度的职责，包括协助支持其他单位、部门和岗位角色履行他们感到有困难的职责，甚至当其他单位、部门和岗位角色不能及时有效地承担责任时，直接顶上，以保证这个组织目标的实现。无边界管理的出现与发展，是伴随企业发展主导资源的变化而发生的一种企业组织变化，它是人力资源成为企业主导资源之后，必须作出的一种选择。企业的各个单位、部门和岗位角色在企业的发展上有共同的目标，正是这种共同的目标使这种无边界管理能够带来充分高的效益。人力资源成为企业发展的主导资源之后，企业发展与员工发展的关系就直接形成了一种相互依存的关联关系，都需要通过对方的发展来实现自身的发展。这就使通过僵死的边界实施的控制成为多余，不可能取得所向往的效果。
2、无边界管理大公司像小公司一样运作：
通用电气公司强调因为小公司发展为大公司之后，官僚注意就会泛滥起来，每个人都只是按照等级科层组织所限定的职责进行活动，并不关注企业的整体目标。每个人都只是为了履行自己的职责而履行职责，不知道这种职责所服务的最终目标是什么，因而也就不会根据所服务的最终目标来灵活地调整自己的职责的履行方式和履行内容。一个企业组织如果处于这样一种状态，企业的效益就必然会大幅度地降低，无法灵活地协调内部关系以适应外部环境的变化。如果这样，企业就会变成一个行动迟缓、生命力低下的庞然大物，一旦遇到外部环境的快速变化，只能坐以待毙。
3、无边界管理不是否定企业组织必有的控制手段：
因为只要是一个组织，稳定和秩序是其存在的前提，所以，有必要借助一些控制手段来保证这种稳定和秩序。无边界组织强调的是在保证这种稳定和秩序的前提下，突破彼此之间的种种界限，以增强企业组织的灵活性和适应性。就像作为有机体的人一样，手能够正常地完成它的目标功能作用，握笔写字等，就没有必要让脚趾来代行其功能。如果一个四肢健全的人，他想表现出他的特技功能来，不用手写字，而用脚写字，其前提仍然不能改变—脚先作为脚发挥作用，然后再行使手的部分作用，脚履行它支撑身躯走路的功能是前提。否则，非要让手脚颠倒，用手倒立行走，用脚写字，这除了招人笑话之外，并不能带来任何效益。但是，如果只能在爬的情况下才能获得速度和效益，手承担脚的功能却也是必要的。
无边界管理是相对于有边界管理而言的。有边界管理可以说是对传统金字塔式的科层组织重要特征的一个界定。在这种管理中，任何单位和部门的职责界限又完全是为了保证组织的稳定与秩序。并且为了加强这种稳定和秩序，还形成了一系列控制手段，一旦发现有谁行为表现超越边界，就有来自各方面的强制力量，把他逼回到边界圈定的框框之内。企业维持这种僵化的边界，是资本作为企业发展主导资源时的普遍选择。在这种状况下，资本是企业的最高权力代表，员工仅仅是它实现价值增值的一个工具。资本家作为人格化的资本，更多地是关注怎么样把员工控制住，使之不越雷池半步。这时的组织不得不用僵化的边界约束来控制员工的行为。
（二）建立“四个新型”的人力资源管理模式
企业领导者需要采用新的人力资源管理模式—无边界管理。他们要从以命令和控制为主的领导方式向分享信息，目标导向和授权转变。他们要从拥有正确的答案向能够正确地提出问题转变。同时，他们还需要保持对结果的关注，能够对过程进行精确的控制，并能够果断地决策。
1、新型客户关系管理－－以客户份额代替市场份额：
企业提倡“客户导向”，它们都没有真正抹平企业与客户之间无形的隔阂，很多情况下，中间环节太多。信息技术的应用使企业与客户之间个性化的，全方位，实时的和持久的联系成为可能，客户的反馈，想法，抱怨和意见随时可以获得，客户也可以得到及时的答复。许多客户现在希望能够直接参与产品和服务的设计，以便能够更好地满足他们的具体要求。这种服务导向也说明了企业越来越了解它们的顾客，因此，促销更加具有目的性，产品和服务能够定位在非常狭窄的顾客群体，甚至到具体某个人，客户关系也可以维持终生。现在提倡的“以客户份额代替市场份额”意味着企业的目标从笼统的细分市场转向具体的某个顾客的潜在购买力上。
2、新型员工管理－－信息交流代替控制：
企业与客户的关系变得具有渗透性，企业内部管理层和员工的关系也将随着无边界管理的推进而逐渐富于弹性。未来的企业已经无法维持传统的仅仅少数高层拥有权力和信息的人力资源管理模式，因为几乎所有的员工现在都希望、甚至必须了解企业的财务状况、战略部署和客户管理，全方位信息交流方式已经取代了以往孤立隔绝的状态。同时，员工们都越来越认为自己是拥有完全信息的企业业务代理人，自己是在支持企业的运作，而不仅仅是养家糊口而已。希望拥有一定权力而获得心理平衡的要求，已经由经理层扩散到普通员工。
3、新型合作伙伴关系－－横向整合：
整合横向边界就是打破企业的横向障碍，与价值链上的合作业务伙伴进行充分沟通。未来的企业已经不仅仅整合价值链，它们已经开始在全球范围内整合自己的价值网络，另外，相似的企业可以通过与其竞争对手共同参加一个联合采购团体来极大地提升自己的购买能力。这同样适用组建产品的销售平台和渠道网络，财务处理也可以放到这个网络平台来进行。企业需要重新审视自己的内部和外部边界，在改变结构的同时要做好协调、沟通、交流、管理和转向等工作。所有的这些结构调整工作都需要企业将无边界管理作为先决条件。
4、新型时空关系－－随时随地的沟通：
未来企业现在可以在任何时候、任何地点开展业务，汽车，飞机，火车，家里，饭店，商场和街道拐角都和办公室一样。随时随地的沟通已经使所有的边界越来越富于渗透性。通过内部网络信息平台，交叉职能和跨层级的团队能够顺利地分享数据、创意、计划等等。从个人角度来看，这些转变极大地提升了经理层和员工的工作效率，决策更加迅速，数据更加精确，关键人物能够更好的沟通。另一方面，个人面临的压力也不断上升，企业的经理每天要接受数以百计的信息，从电子邮件、电话到传真，面对面交流等等，梳理这些信息并保持及时的反应已经成为经理层的一大挑战。与此同时，沟通协调的能力还需要进一步提升，这也正是需要继续推进无边界管理的原因。仅仅具有交流信息的能力并不意味能够正确地应用信息，实际上很多信息垃圾妨碍了人们的反应和行动。领导者仍然需要发现适当的途径去利用“无边界管理”取得成就，仅仅拥有技术是不够的，领导能力仍然很重要。
（三）如何对这类型企业进行有效地管理
“无边界管理”其实是一种过渡性的理念，即是在发现原有组织架构、业务流程约束了企业的发展、浪费了企业资源的时候为了改变、适应、甚至领导业界等而导入的一种相对低级的人力资源管理模式，是为了更高层次的变革打基础，因为惟有变革才是企业的生存之本。
1、建立素质型管理：
要求企业、部门领导和员工的综合素质要与现存的人力资源管理模式相适应。
2、建立系统性管理：
强化企业内部的系统管理，淡化部门管理。实行系统内外和部门之间人力资源和信息资源的共享。
3、建立协作型管理：
企业各大系统的工作目标一致，实行横向性工作模式，即以协作为前提的完成本职工作。因此，也可称是“无私型管理”。
究根到底“人力资源管理模式比较研究”其实就是对社会、对人的研究。社会在发展进步，人类也在进步。当企业在哪种发展阶段时，企业就应研究该阶段人们的行为想法，以适应企业的发展。
在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不进行有效的组织管理，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能，除了组织的人才管理，组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。
作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。
清华大学人力资源培训课程系列之人力资源总监培训课程，汇集名校名企一流师资，为人力资源总监、行政主管及其他高层决策人员提供系统的人力资源培训课程、前沿的人力资源理念和最新人力资源管理信息，为中国企业人力资源开发与管理提供全面解决方案。
