吉宁博士观点
一、人员招聘活动概述
人员招聘是指企业决定哪些人将被允许加入公司、而哪些人将不被允许加入公司的一个过程，其本质就是从各种“类型”的求职者中筛选出企业所需“类型”的人员。它是企业人力资源管理中一个非常重要的环节，它与企业其他的人力资源管理活动之间存在着密切的联系。本文中的人员招聘活动是指，在试用期制度下企业对员工的招募和甄选两部分。
1.人力资源计划与工作分析
在人力资源管理领域中，如何评价人力资源活动的效用一直是理论研究者和实际工作者关注的焦点。在人员招聘程序效果评价的长期研究中，用效用分析方法评价人力资源活动的效能占有重要的地位。利用效用分析方法可以对人力资源活动的投入和产出进行评估，受到人们的长期重视。
一、人员招聘活动概述
人员招聘是指企业决定哪些人将被允许加入公司、而哪些人将不被允许加入公司的一个过程，其本质就是从各种“类型”的求职者中筛选出企业所需“类型”的人员。它是企业人力资源管理中一个非常重要的环节，它与企业其他的人力资源管理活动之间存在着密切的联系。本文中的人员招聘活动是指，在试用期制度下企业对员工的招募和甄选两部分。
1.人力资源计划与工作分析
在人员招聘工作开始之前，企业需要确定空缺职位的性质，并在此基础上确定人力资源的需求，包括需求的数量、技术组合、等级和时间要求等。
2.选合格的应聘者
在招募到工作申请人之后进行初选。初选是一种快速而粗略的挑选过程，可以只根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）进行选择。随后进行比较严格和规范的选聘环节，对职位申请人进行比较全面的考察，如测试、个人面试、背景调查等。
3.试用期考核
通过考察的职位申请人还要接受试用期考核，期间的工作绩效评估将会决定其是否被最终录用；试用期结束后合格的人签约成为企业的正式员工，企业的人员招聘活动结束。
企业对每一位职位申请者都要投入一定的选聘成本，但每一次人员招聘活动不一定都能取得预期收益。因此，在人员招聘活动结束之后，企业人员招聘工作者有必要对选聘的效果进行分析，不断积累选聘经验，不断改善企业的人员招聘活动。
二、人员招聘活动的效用分析
如何使人力资源选聘程序的效用最大化，很明显是人力资源选聘工作者最感兴趣的问题。过去，许多人力资源活动在量化方面存在着很大的困难，由这些活动所产生的收益常常被视为是无形的，或者无法准确核定。效用模型的出现解决了这一难题。
使用效用模型分析人员招聘结果，在本质上有助于提升企业的决策水平，改善企业的选聘效果。因为选聘效用模型提供了一种高度一致的结构化框架，从而可以对各种选聘决策的结果进行比较。利用效用模型还可以从总体上确定选聘程序对企业所产生的财务影响，因此可以改善决策人的决策能力。
传统的人员招聘效用分析是在人员招聘过程中产生的，用效用概念或统一的货币单位来评价人员招聘活动的效果，较少使用选聘效用模型。
一次试用选聘到足够员工的选聘策略（One-cohortProbationarySelection，简称OCPS），即企业只进行一次选聘活动，试用期结束时选择预定数量的应聘者成为正式员工；
多次试用反复选聘的选聘策略（ProbationarySelectionwithReplacement，简称PSWR），即企业采取重复选聘的策略，每一次试用期结束后合格的应聘者留下成为正式员工，再进行下一轮选聘填补空缺职位，直到空缺职位填满为止。
国内学者也对企业人员招聘活动的效用进行了分析。但是，这些学者往往都是进行概念上的介绍，并没有利用人员招聘效用模型进行进一步的效用分析。
三、选聘效用模型初探
B——C——G效用分析模型
在以往的研究中，使用较多的是B——C——G效用分析模型(Boudreau，1991年)，它的形式是：
△u=Ns·SDy·rxy·λ/SR－c·Napp
其中，x为选拔程序使用的预测指标(如对应聘者进行基本能力测验分数)；y为期望的工作绩效；Ns为选拔人数；Napp为应聘人数；c为应聘者的平均费用；λ为应聘者录用的最低测验分数；SR为录用比率；rxy是x和y的相关系数；SDy是绩效考核指标y的标准差。该模型可以很好地评估和预测人员选拔过程产生的效用增量(△u)。B——C——G模型是一个多特征评估模型，它概括了人力资源活动效用分析的基本框架。很多研究已经把它推广到一般的人力资源活动效能评价，例如选聘、录用、选拔、培训和绩效评估等方面。但是，该模型也存在缺陷，即没有考虑选择不同的选聘渠道对选聘效用的影响。
Corte提出的模型，企业的招聘工作者必须做好员工选择和聘用决策，使选聘特定比率合格应聘者的选聘决策效用最大化。
其中，U表示选聘效用；N表示计划招聘的员工数量；n表示应聘者数量；Ns表示为招到N名员工而雇佣的试用期员工人数：UY（s）表示试用期期间所有员工创造的平均价值；Us表示招聘一名员工所花费的平均成本：T表示应聘成功的员工在企业任职的平均时间长度；UY（ss）表示试用期结束后成功留任的员工所创造的平均价值；Ct表示培训成本；Cp表示预测成本；Cr表示招聘成本；Cs表示花费在被淘汰的应聘者身上的成本；k表示选聘轮次。
此外，Sp表示选聘比率，可以通过预先确定的N与Sp计算Ns，即：Ns＝N÷Sp。
公式（1）右边的第一个式子表示应聘者筛选阶段得到的效用，第二个式子表示N名新员工在试用期后创造的价值，其他三个式子表示花费的成本。
在PSWR选聘策略中，第一轮选聘招到N名新员工，在使用期结束后不合格的员工被淘汰，第二轮招聘的新员工取而代之。这一循环一直持续下去，直到招聘到N名合格的员工为止。公式（2）中，U是所有选聘轮次得到的效用的加总，但也可以近似算出选聘到某个程度时的效用，即计算前k个轮次的选聘效用之和。
此后，Corte考虑到选聘渠道对选聘效用的影响，将公式（1）和公式(2)扩展为：
符号V表示所有招聘渠道的集合；上标m表示使用第m种招聘渠道所得到的变量，例如表示在选聘渠道m下选聘到的合格员工数量。扩展后的模型表示的是使用各种选聘渠道时所得到的效用的加总。因此可以推出，也即。
扩展UPSWR：
V（k）表示第k个招聘轮次时所用选聘渠道的集合。
Corte利用上述模型，对某企业的实际选聘数据进行了分析。他对两种选聘策略都进行了分析，并对两种情况下的选聘效用进行了比较。他的研究表明，企业实行PSWR策略的效用大于实行OCPS策略。但他又提出，企业应选择哪种选聘策略还要结合企业选聘的主要目的。实行PSWR策略时选聘效用较大，但也存在其它问题，比如试用期淘汰比率不断上升，求职者不断减少等等。
但是，Corte的模型并不适用于我国的现实情况。在中国的人力资源管理实践中，OCPS与PSWR人员招聘策略并没有被严格的区分开来，往往出现二者并用的现象。研究如何在二者之间进行选择并没有太多的实际意义。
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