人力资源管理提升企业竞争力

在谈及人力资源管理人员应具备的素质与能力，有一个比喻我印象深刻，“鹰的视角，蚂蚁的坚持”。随着中国企业的发展和管理水平的提升，人力资源管理已经到了充分发挥其资源价值的最好阶段。除了处理好日常工作，怎么利用“鹰的视角来辅助企业决策”？我想从如下角度来展开阐述：第一，“高成本”运行下的企业生存之道。第二，基于“企业绩效”的人力资源管理怎么做？

　　国际金融危机、经济增速放缓，珠三角、长三角地区的一些企业退出市场、石油价格高涨、全球通胀、新《劳动合同法》的执行……中国如何保持快速发展？中国企业整体运行在“高成本”环境下，如何持续保持竞争优势？这是中国很多企业面临的问题。

　　竞争力与关键成本风险

　　全球著名企业战略大师迈克？波特将“总成本领先战略”、“差异化战略”和“专一化战略”归结为最重要的企业竞争战略理论。我们就先从“总成本领先战略”看现代企业的竞争力，改革开放30年来，中国企业获得“成本领先”优势的手段和方法也在不断演变，企业的竞争力随着成本的变化不断迁移。

　　80年代，生产资料紧缺，有效的安排生产资料和生产流程，准时生产和发挥最大产能成为企业获得竞争优势的关键。生产成本也是企业最大的成本，部分企业开始采用MRP、MRPII等软件更科学、更经济地管理好原材料采购、库存和生产流程，以确保最低的成本供应市场。90年代，中国本地市场开始被开掘，利用庞大的内需市场催动，企业的供、产、销体系不断扩大，尤其是大型集团型企业，其资金的利用效率与风险，资金成本的控制与风险防范等成为企业高层关注的核心问题。随之，财务和进销存管理软件大放异彩。今天，人力成本是企业增长速度最快的成本。生产成本、资金成本得到了有效的管控，人力成本成为新阶段高层关注的管理重点之一。

　　创造“管理利润”

　　在中国企业的人力成本具有“三高”特征：第一，人力成本占企业毛利“比例高”，尤其是以人为主的知识产业和服务类行业，人工成本可高达总成本的70％～80％。第二，人力成本的“弹性高”，在人才的“选、育、用、留、裁”方方面面都涉及到成本，主要表现在组织岗位的设定、人员编制、岗位职能、人岗匹配度、薪酬福利的结构和规范性、绩效考核等无数的细项，每个细项的一个小差异汇总起来就是一个可观的数字。从统计学的角度，一个企业人力成本弹性会有5％～10％的波动空间，这已经超过了很多制造企业的收入利润水平。第三，人力成本“风险高”，特别是在新《劳动合同法》环境下，管理成本和难度加大，企业要具备完善的内控体系，否则出现劳资纠纷，企业不仅要付出高成本，也会对企业的信誉造成损害。

　　企业竞争力与人力成本变动曲线

　　人力资源管理者要学会运用科学的管理方法和手段，一方面完善企业人力资源管理提升和流程，实施精细化管理，减少招聘、培训、流动等环节的成本，从而增加管理利润，另外一方面，通过分析决策帮助企业经理人全面把握人力资源状况、人工成本构成以及人员变化趋势等关键信息，及时调整企业战略部署，优化人力资源配置，减少人员浪费，最大限度地发挥人力资源的优势，从而实现管理利润的增值。

　　现代人力资源管理模式

　　人力资源的管理理念一直在创新和变革，除了工作内容的变革，同样重要的是工作结构和目标的变革。从结构来讲，人力资源管理主要包括三个层面的工作内容，即基础管理、核心职能管理和领导决策支持三个层面。随着人力资源信息化程度的深入发展，人力资源经理人的工作重心在不断地发生转移，从而也将在工作方式上发生大的变革。

　　人力资源管理模式的演进

　　基础管理主要包括人事档案管理、日常考勤记录、薪资核算与发放、人员调入调出、福利缴交、人事报表等基础人事管理工作；职能管理主要包括人力资源管理规范研究和分析、业务流程规范、人力资源开发等职能管理工作；决策支持主要包括企业管理层需要的决策数据、人力资源战略规划、人力资本管理等工作。

　　在人力资源管理的初级阶段，人力资源经理人在基础人事管理、核心职能管理、领导决策支持三个层面的时间分配比例为7：2：1（如图三角形工作模式），e人力资源管理者在这一阶段帮助人力资源经理人实现基础管理工作的信息化，把人力资源管理者管理人员从人事档案管理、薪资核算、考勤管理和人事综合报表等等繁重的基础工作中解放出来，拥有更多的时间和精力从事职能管理和决策支持工作。

　　在实现了基础管理工作信息化之后，人力资源经理人在基础人事管理、核心职能管理、领导决策支持三个层面的时间分配比例发生了变化，开始转变为2：6：2（如图菱形工作模式）。在此阶段，人力资源经理人用60％的时间来处理招聘甄选、培训开发、绩效考核、业务流程规范等人力资源职能管理核心业务，同时在领导决策支持层面的工作时间比例也上升至20％。e人力资源管理者将帮助人力资源经理人实现核心业务流程的优化，从而使他们有更多的时间辅助领导决策。

　　在人力资源管理的高级阶段，基础管理、职能管理工作都已经实现了信息化，人力资源管理实现了信息动态集中和业务协同。到了这一阶段，也是我们今年所倡导的价值分析型e人力资源管理者将主要帮助人力资源经理人实现决策支持，即在利用动态集中的人力资源信息的基础上，借助人力资源决策支持工具，辅助领导进行战略决策，如人力资源规划、人力成本分析、企业综合绩效评估等。在此阶段，人力资源经理人的工作时间分配比例转变为2：4：4（如图扇形分布），这是人力资源管理的理想阶段，真正实现了人力资源管理对企业战略管理的支持，体现出人力资源的战略价值。
企业四类人员的价值语言

　　企业内部有四大类人员跟人力资源有关。第一类，人力资源专员，每天做人力资源具体工作。第二类，人力资源经理人，做企业人力资源管理。第三类，决策层，包括董事会等决策层。第四类，员工和直线经理。人力资源专员关注如何人力资源管理提升工作效率，减轻工作强度；人力资源经理人关注推出计划的能不能落实，人力资源之间的协作能否到位，以及人员的沟通，绩效考核规范等。

　　谈到企业的决策层，我曾经与某烟草企业的总经理沟通，他很善于借助IT支撑企业管理，他提到，“目前企业从人力资源角度制定了很多政策，包括岗位设置、薪酬管理体系、人员激励等，但我不知道效果如何，我是否奖励了很想奖励的人？”我在回答时提到，信息系统是可以帮助他实现这些预期的，我们可以把员工薪酬情况按岗位、按薪酬类别等进行综合分析，再看看企业原来想奖励的对象，同时结合前一个考核年度绩效考核情况，看有没有变化，判断人力资源策略是否有效，没有变化或者奖励不到位就应该尽快调整人力资源的制度和策略。此外，决策层希望了解企业利润情况、人才储备等。不同的人员价值语言不一样，信息化需要提供满足不同人员的价值需求。

　　更多的关注员工和直线经理，我感觉这是未来所有企业都会关注的事情。不仅决策层需要人力资源管理支撑，很多直线经理也同样需要。企业如何让原班人马增加业绩产出，需要人力资源帮我们去分析。很多企业直线经理更需要人力资源的专业指导与服务。

　　2008年，用友提出的价值分析型软件加强了对e人力资源管理者3的强化支持。除此之外，用友提出的集团管控理念和方法，在500多家大型集团企业得到应用，帮助集团企业构建“集中不集权，放权不放弃”的集团人力资源管理体系。

　　在人力资源领域，用友做一件事：把优秀的管理思想，进行优化、固化，满足不同企业的管理需求，提供整体解决方案以提升企业竞争力！

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