吉宁博士观点
现如今虽然很多企业重视培训，也舍得投资，但是老板们总是把培训费一签就完事大吉了，交给人力资源部要求培训，但需要培训哪些内容，培训哪些人，如何防范风险等机制欠缺，人力资源部经理也不清楚，只好摸着石头过河，培训想到哪里就做到哪里，什么流行就培训什么。最终只是花钱做了任务，但培训效果却只能不了了之。
其实企业培训师吉宁博士认为培训应该包括需求预测、培训预算、培训风险控制、培训效果转化、培训评估等多个环节，其中最重要的就是培训需求预测，这必须涉及到企业的战略规划和近期规划，这就不是人力资源部长的事了，人力资源经理只是针对战略和近期规划安排培训，如果老总当上了甩手掌柜，培训就如“盲人骑瞎马”一样了。而造成企业培训不佳的病源还不止这一点，关键还在于以下四点的缺陷。
1.缺乏针对性
很多企业重视对基层员工的技能培训，却忽视了对中高层的管理培训，干部管理员工都是靠行政手段和个人威信硬压员工，没有相应的科学机制来管理和约束，导致员工不听指导甚至跳槽。也有的企业虽然重视了中高层培训，却让员工也来一块听，这边还没有讲完，那边就想出应付的办法了。高层、中层、基层干部、普通员工该培训什么内容，要进行分类，需求差异化那么培训就必须有针对性。
2.手段单一
以前的培训大多是靠课堂讲授，有的讲师还能提前备课，有的甚至连笔记都没有，课上信马游缰，课下连自己都忘了当时讲的什么内容，听课的人也纯粹是为了完成任务，课后更别提运用到实际工作中了。其实，培训无处不在，手段方法也多种多样。比如对公司刚发生的一场事故，可以采取现场观摩培训；比如某员工做了一件好人好事，可以在晨会上进行表扬，让更多的人学习；比如对最近同行业出现的新的变化趋势进行讨论……这些都可以成为培训的方式。
3.缺乏转化机制与评估机制
原来以师带徒的培训方式，也存在这个缺陷，究竟师傅教会徒弟了没有，谁也不清楚。带队外出学习的负责人也不清楚外出学习究竟需要掌握兄弟企业哪方面的技术，要搞好培训，企业只有采取与绩效考核挂钩和职业生涯规划相连的办法，才能激活员工表面上已经“休克”了的上进欲望。以前，我们只考虑了培训“苗子”人才的职业技能，却忽视了他们的内在需求，而我们也没有为员工规划好未来的职业发展路线，结果培养多年的技术骨干慢慢都流失了。
不管内部培训，还是外部培训，均采用签字负责制来追踪培训效果，此外，公司人力资源部会不定时对培训效果进行跟踪督促，排出优秀单位的名次并进行奖罚，从而促使培训内容彻底融汇到工作中。
其实，万事万物一个道理，企业是一个整体，不可能靠单纯的强化培训这一方面来提升企业的效益，这样只会“种下龙种，收获跳蚤”。只有全盘谋划，精细运作各个环节，用标准和制度来保证运转，才能达到良好的效果。
