吉宁博士观点
随着中国网通、西门子等几家著名的公司对于宽带薪酬管理模式的导入和应用，一些公司、甚至一些中小民营企业也开始纷纷地效仿。同样的，类似于平衡记分法（BSC）、关键绩效考核指标法（KPI）、能力素质模型等世界先进的人力资源管理制度随着现代管理体制的倡导而走进了不同规模的企业。从某一点来说，这无疑是可以促进新生事物的生长，但我们是否真的准备好迎接它们了吗？它们是否真的适合于我国大多数企业现有的实际情况么？暂且不谈公司的其它制度是否能够满足这些先进制度的实施，但仅仅从人力资源管理工作分析的基石—工作分析上来看，我认为许多企业对这些先进的人力资源管理制度还是应该缓行。
所谓人力资源管理工作分析，就是对组织中某个特定工作职务的目的、任务和职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析所形成的结果就是工作描述书和工作规范书。工作描述书即关于工作职务所包括的任务、职责以及责任的说明。工作规范书即一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的说明。
先进的人力资源管理工具对工作分析的要求是非常高的。就以宽带薪酬来说吧。所谓宽带薪酬就是压减薪酬等级，拉大等级内浮动范围而形成的薪酬管理体系。它具体操作模式是：将原来很多的岗位等级压缩成少数的几个等级，将等级内的薪酬差距拉大，同时赋予主管相应的自由裁量权，以便主管据此依据特定职位员工的技能提升及业绩表现相应提升员工薪酬。同时，宽带薪酬的实施，需要具有特定的生存“土壤”，主要体现在以下几个方面：一是能绩崇尚型薪酬文化，即指员工的价值取向以能力和业绩表现为标准，能绩高，薪酬高，能绩低，薪酬低。这就要求把人力资源管理工作分析中的工作规范书做好，明确一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其它特征的说明，从而能够客观公正地评价员工的业绩及工作能力。二是扁平化的组织体系。扁平化的组织体系可以改变传统组织体系集权化的设计思路，按流程设计组织体系，赋予组织中流程各个环节与其职责承担相应的权利，即要向员工分权。这就要求工作分析中的工作描述书必须明确工作职务目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件等内容。三就是现代人力资源管理理念。现代人力资源管理区别于传统人事管理的一个重要特征是将人力资源管理工作分析看成不仅仅是人力资源部门的事情，而且是各级主管甚至每一个员工共同的事情。宽带薪酬在实施领域一个重要的特征就是各级主管对员工薪酬具体数额及提薪具有一定的自主裁量权。这就要求各级主管必须充分认识和了解组织内部宽带薪酬管理体系的实施及操作要领，必须充分和了解员工的知识、能力和现实表现，必须能够公平公正和科学合理地评价员工，并给予相应薪酬激励。这些都要求组织内部必须开展人力资源管理工作分析，明确各职位的任职资格，从而确定员工薪酬。从宽带薪酬应用的这些前提条件可以知道，宽带薪酬管理体系设计比传统薪酬管理体系设计对人力资源管理工作分析的要求更高、更严格，如果没有好的工作分析，即使实施，也不可能达到预期的效果。再如平衡记分法。自2003年3月平衡记分卡的创始人罗伯特﹒卡普兰博士和戴淮﹒诺顿来中国传经布道，平衡记分卡就在中国掀起了一轮管理工具的热潮。但就卡普兰教授说，在世界500强企业中有80%以上都在使用平衡记分卡，但其中一半以上都是错的，而这一比例在中国就更高了。在实施平衡记分卡遇到的困难中，有一个困难就是组织内部与实施平衡记分卡相配套的制度不够健全，其中就有工作分析做得不到位，岗位权责划分不明确，造成给衡量组织内每个岗位的员工是否胜任本职工作的绩效考核带来困难，从而影响了平衡记分卡的实施效果。
但就我国目前而言，人力资源管理工作分析进行得并不是很理想，普遍存在以下问题：
一是没有人力资源管理工作分析。
一些企业从来没有进行过人力资源管理工作分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样的照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这些修改大多是基于经理人的主观意愿进行的调整，而没有进行实事求是的岗位职责调查和分析。
二是人力资源管理工作分析没有更新。
有些企业曾经做过人力资源管理工作分析，但“一稿定终身”，当企业任何一个职务发生变化时，该职务的职务描述和职务资格要求相应发生变化。许多企业并没有根据企业的变化来重新进行工作分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。事实上，不仅职位发生变化需要修正调整工作分析，而且人力资源管理工作分析本身就有一个周期，对于流动性较强的工作岗位，可能需要较短的分析周期，例如半年或者更短，而对于流动性较小的工作岗位，则相对较长的周期，如一年或一年以上。
三是缺乏一定的技术和经验。
人力资源管理工作分析不是一件简单的事务性工作，它要求工作分析人员要有一定的专业素质和专业背景。而日前，我国人力资源管理工作者大都没有学过人力资源管理专业。造成工作分析的格式、语言和内容不规范，给经理人带来很大麻烦；对工作描述的语言比较模糊，或者语言比较空洞，让任职者不知所然；关键词运用不当，混淆了职务间的区别或将职位和职务混为一谈，许多制定的工作说明书流于形式等；有的对完成工作所需要的技能、资格描述说明不恰当或不完善以及对职务的随意解释，从而很大程度上使工作分析缺乏科学性和可行性。
四是缺乏对人力资源管理工作分析的使用。
有许多企业制定详尽工作分析，但他们仅仅只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实，并没有把它用来做人力资源管理的各种计划或方案—选择、绩效评价、培训与开发、工作评估、薪酬管理、职业生涯现状、工作设计以及人力资源规划等的指导工作。
就以钢铁企业为例。在2005年，钢铁协会曾对全国64家大型钢铁企业做过调研。调研发现，56.8％的企业做过岗位分析，13.5％正在做。其中，少数企业曾经对原岗位分析进行了较大的调整。在岗位分析之后，大部分企业随之进行了人员的局部调整，部分企业的岗位分析的结果主要应用在薪酬设计、考核、招聘、培训等方面，小部分也应用于职业生涯规划上。
造成以上问题的主要原因有以下：
一是人力资源管理工作分析对实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。
人力资源管理工作分析应具有人事管理、心理学的一般知识，对工作分析的技术和程序比较了解；掌握观测、面谈、记录等技巧；具备较强的文字表达能力；有被分析的工作的常识；有较强的责任心、耐心。有良好的理解力、记忆力和分析能力；有获得让人信任和合作的能力。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。
二是人力资源管理工作分析不是一项立竿见影的工作。
人力资源管理工作分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有将工作分析的成果用于这些职能的进一步完善，才能有效完成现代人力资源管理工作。虽然工作分析对人力资源管理的后续工作影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点使人事经理将工作分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。
三是人力资源管理工作分析不是人力资源部门单独可以完成的。
人力资源管理工作分析涉及到了包括从总经理到普通员工的所有人员，每个人都将在其中扮演一定的角色，各负其责。工作分析包括总经理、人力资源经理、直接部门经理、员工等角色。总经理为职务分析工作提供支持帮助，推动此项工作向前开展并落实。人力资源管理经理是工作分析工作的专家，负责设计分析方案，设计分析工具和流程，分配分析任务，并组织实施各项工作方案。直接部门经理理解并帮助本部门员工实施工作分析，使绩效管理落到实处。员工根据经理的安排完成有关分析的任务。所以工作分析需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免的影响到正常工作。因而，通过沟通协调，获得支持至关重要。
四是有些企业的经理人认为人力资源管理工作分析可有可无。
在人力资源管理工作分析过程中，总经理为职务分析工作提供支持帮助，其作用至关重要，有效推动此项工作向前开展并落实。有些企业的经理人并不了解“工作分析”的作用和意义，认为工作分析可有可无，从而得不到经理人的支持，单纯由人力资源部门倡导，必须影响工作分析工作的开展。
总之，我们可以看出，到目前为止，由于以上种种原因，工作分析已经成为各企业建立现代科学的先进的管理制度的一个“瓶颈”。因此，各企业不应该盲目“赶潮流”，而是应该从自身出发，科学合理的建立、完善工作分析，优化企业内部组织，以促进新理念、方法和工具的应用，从而提升企业的整体竞争优势。
