吉宁博士观点
文章来源：中国外资 作者：肖少琼
策略之三：培训与教育
在信息经济社会，人才越来越重视自身的教育和升值，同时企业也进入学习时代，跨国公司通过人才培训，把工作与学习有机结合起来，构建学习型组织。通过培训，不仅提升了员工素质，还使员工感受到了企业对自己的重视，从而产生对企业的归属感，增强了企业的凝聚力和向心力；通过培训，员工不仅能更好地胜任本职工作，而且还能够承担内容更丰富和更具有挑战性的工作，获得更多成长发展的机会，使其“自我实现”的内在需要得到满足，对其产生强烈的激励作用。
鉴于此，为了吸引和留住人才，跨国企业十分重视员工培训工作，不断提升员工素质，为员工职业发展奠定基础。美国的大通曼哈顿银行规定，员工在银行工作满半年就可以申请培训深造，银行提供全部费用，工作满6年就可以前往在国外的公司分支机构考察。被誉为通用电气公司的“西点军校”的克劳顿开发研究所，是该公司负责培训经营人才的专门机构，公司每年用于该所的培训经费高达10亿美元，通过培训和内部选拔，通用电气公司为年轻人才的成长发展创造了条件。现在越来越多的跨国公司将信息技术运用于培训，使培训工作更具有针对性和灵活性，不仅提升了学习效果，而且节约了培训费用。IBM公司大力推广电子化培训，在企业中建立起多元回馈和开放的学习系统，营造出富有活力和创新精神的学习文化，2000年公司节省了约4亿美元的培训经费。思科公司从1999年起，就把80%的培训放在网上进行，节约了60%的经费；2000年，思科又把这一成功的经验推广到合作伙伴，推出了“合作伙伴在线学习计划”，登录人数达数万人，收到了很好的培训效果。摩托罗拉公司建立培训大学，每年将相当于工资总额4%的资金用于培训，每年公司用数亿美元为每一名员工提供了至少40小时的培训，员工可以从600门课程中进行选修。在中国摩托罗拉开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业，每年该公司都要挑选一批我国大学生进行培训，学习有关业务知识及公司的企业文化，培训的短期目标是使他们成为中高级管理人员，长远目标是成为高级管理人才。目前，摩托罗拉大学已经培养出了100多名代替外籍主管的我国高级管理人才。爱立信公司每年将销售收入的15%-20%投入到研究和培训开发中，1998年的研究和培训开发费用达35亿美元之多。它在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，每年都要从学院选拔优秀学员实到爱立信在中国的各子公司。
另外，一些跨国公司还积极与我国高校合作，共同建立培训基地，仅清华1大学就有跨国公司培训中心10多个，而IBM则与我国20多所大学有合作项目。
目前，不少在华的跨国公司正在成为学习型企业组织，鼓励、要求员工利用现有的资源终身学习和培训，有的甚至提出“以态度雇佣、用技能培训”的政策。培训的方法包括在岗培训，学校管理知识培训，邀请国际知名培训顾问培训或直接到海外总部培训，不少跨国企业都有正规的海外培训计划。的确，企业要想稳步发展，就有必要增加员工受教育的机会和业务培训力度，使其在未来的激烈竞争中具备必要的知识技能，把促进员工的学历、知识层次的教育与提升业务技能、服务质量相结合。不久前，一家著名的调查公司的调查就显示：在企业为员工提供的福利中，培训和进修是最受欢迎的。同时，调查也显示培训可以帮助员工补充和更新知识，提升技能，是吸引人才和留住人才的一项重要举措。
策略之四：挖掘“潜力型”人才
更为引人注目的是，不少跨国公司认为，在全球化人才争夺中，缓解人才流动压力最好的长远战略，就是着眼社会与未来，提前争夺未来人才。因此，为了争夺人才，特别是高技术人才，一些发达国家跨国公司已采取行动，纷纷出台了相关政策，争夺“潜力型”的人才幼苗。
现在有不少跨国公司就已经将目光转向了培养中国学生和从业的教师身上。据不完全统计，我国有近30所国家重点高校设立了有外资参与的奖学金。清华大学近100多种奖学金中，外资企业参与的占一半，且数额巨大；北京大学的400多万元奖学金中有300多万元由外商投资企业提供。美国、日本许多著名跨国公司在中国的分公司，在使用中国本土人才方面做出了巨大的努力。1998年联合利华和上海市科学技术委员会合作创建了上海联合利华研究发展基金，目的在于支持中国各大学和上海研究所从事的生命科学基础研究项目，同时为这一领域的优秀学生提供奖学金，另外还包括参加国际研讨会议的旅行费用，现已扶持过数十个科研项目。提供奖学金十几项和十几次国际会议参与名额。2002年7月，微软中国公司投资400万元，宣布与上海交通大学等机构联合成立上海交通大学软件学院及上海交通软件教育科技服务有限责任公司，微软占10%的股份，学院提供教育部认可的本科和硕士研究生软件教育，除资金外，微软还支持课程、教材的开发以及师资培训和到该公司实习的机会。还有一些跨国公司，如宝洁公司在我国中小学校或大学设立奖学金；可口可乐公司经常到学校食堂赠送可口可乐，使中国的学生从小就耳濡目染跨国公司的文化，从而使人才的本土化植根于文化认同的基础上。三星公司实施资助中国中学生到韩国等国家定向培养的战略，既解决了优秀学生深造难的问题，又为三星培养了未来人才。西门子中国公司专门成立了高校联络机构，推出“西门子国际学生圈”活动。美国科用公司对挑选出来的若干名未来公司科技创新人才给予每人数万美元的股票奖励，并规定一定年项后股票划归个人所有，以激励人才……
可以说，这些知名企业的做法，把争夺人才的战略目标锁定在为企业为社会做出贡献以及加速对未来人才的培养等方面，在更高层面上获取更多的战略性高级人才，从而实现企业人才的长远收益。
策略之五：并购
目前，跨国公司并购浪潮风起云涌，各行各业都在进行资产重组，整合资源。中国市场不断开放，对外资并购的限制越来越少。在这过程中，一般企业可能更多地注意到的是并购的物质资源层面，而忽视了最为宝贵的人力资源。然而，精明的跨国公司已经深深认识到了这一点，尤其对那些对中国市场还不是很熟悉的跨国公司来说更是如此。在华跨国公司在中国通过并购求才的案例并不少见。例如，2001年10月，世界500强跨国公司排名第323位(在全球电子工业排名第15位)的艾默生电气公司以7.5亿美元的高价收购深圳安圣电气有限公司，成立了艾默生网络能源有限公司，首开跨国公司以并购方式在中国投资的先河。艾默生网络能源有限公司不仅留住了原公司的研究开发骨干和管理人员，而且随着业务的发展，其技术人员队伍得到进一步扩充。据有关资料介绍，原公司20多位总监级管理人员为艾默生网络能源有限公司的持续经营发挥了重要作用。
跨国公司在通过并购整合中国产业的同时，也对人才进行重组，以加速实施人才本土化战略。事实上，在以获得战略性资源为主要目的之一的跨国公司并购中，企业的优秀人才特别是研究开发人员和高级管理人员成为跨国公司选择的重点，因为人才才是第一重要的资源。
