吉宁博士观点
文章来源：中国财经报 作者：菡萏
“CFO可能是惟一对公司业务有完整理解的人。董事长曾说我是公司里最重要的人，也是最广为人知的人。”英国特许管理会计师公会（CIMA）的全球CEO查尔斯.迪利以他的亲身经历鼓励中国经济发展中不断崛起的会计人。
监督的空白：致命的弱点
“公司治理是一个相当复杂的话题，它涉及到公司运转的方方面面，任何一个人也不可能考虑的完备周全。”查尔斯.迪利作为公司治理的专家站在上海国家会计学院的讲台上，开诚布公地说这是一个财务领域颇为复杂的难题。“建立良好的公司治理制度，可以阻止资产流失。但是同时公司治理的制度不能太僵化、不能太严格，因为这样的话会扼杀人们的自由和创造性，影响他们主观能动性的发挥。所以在建立公司治理制度的时候，也要重视充分地授权，也就是说应该发挥调动这个公司上上下下每一个员工的能动性，但同时也要对于他们的工作进行有效的监控和考核。”查尔斯.迪利说在激发员工创造性和严格考评制度之间很难达到平衡，因此很难有考虑周全的公司治理。
“长久以来，相关的准则和董事会使用的监督机制都是公司治理的表层，却没有把企业战略和资源的利用作为一个整体来考虑，监督空白也就这样产生了。”在查尔斯.迪利看来，这种“监督空白”就如同园艺师设计庭院，他把庭院的风格、各种花木的栽种位置、比重、角色都规划好了，可是却忽视了可能发生的内外环境变化和花木的营养吸收过程，甚至没有及时调整更改，结果自然不能合其意。在那些失败的案例研究中，他发现，CFO很难起到独立的作用。在企业的并购过程中，CFO的意见至关重要。可是往往在强大的外部压力下，管理层不能给出公正的决策，公司内部治理更是无法实行。
“良好的公司治理不能确保一家企业的成功，但不良的公司治理却肯定可以摧毁一家公司。”查尔斯.迪利说。安然的失败说明了这点。正如2002年《商业周刊》指出的，安然的失败并不只在于财务造假或高层腐败，还在于其企业文化。安然不顾一切地强调收益增长和个人能动性，加上常规公司的检查和平衡的缺乏，这种令人震惊的现象终于使企业从一种奖励激进性战略的文化蜕变为一种日益依赖于不道德捷径的文化战略治理的空白往往是公司治理的关键缺陷。填补这种战略监督空白的一种可能的方法就是成立专门的战略委员会，或是运用一定的工具。
战略财务规划：并非一成不变
与平衡计分卡相比而言，战略计分卡在解决转型变革问题方面更能发挥突出作用。战略计分卡并非详细的战略计划，它是协助董事会确保战略流程的所有方面都能彻底贯彻。它是由战略定位、战略选择、战略实施和战略风险四个关键要素组成的。
“职业经理人，尤其是董事长或CFO，不管是市值上百亿美元的跨国公司，还是仅有区区数人在打拼的尚处于‘婴儿期’的公司，无一例外的感觉到，企业的经营与管理实际上是一门艺术，其中一个很重要的方面就是绩效评估体系和测评指标。”查尔斯.迪利认为，战略计分卡首先涉及到的便是一个定位的问题，而定位则涉及企业管理的方方面面，可谓事无巨细，一切尽在掌握中。
在战略选择阶段，董事会需要警惕企业视野和方向的变化。前者包含了地理、产品、市场因素，后者则涉及增长率高低和性价比。董事会可以据此得知都做过什么分析了，资源局限在哪，或是面临选择的情况。
战略的执行在四个环节中是最为重要的。董事会需要根据随时变化的信息作出相应决策，如加速、延迟、中止、改变抑或是继续执行原战略。而不是闭门造车，“别把战略制定与实施当做一劳永逸的事。对市场外部环境的快速反应是成功的关键因素。”
香港的利丰集团在这个方面做得特别出色，他们曾经在制造商和零售商之间起着中间人的角色，制造商在终端销售产品的时候就要借助利丰。但是利丰慢慢发现越来越多的终端向制造商直接采购，他们最终决定改变，把自己变成零售和制造商之间的协调员，成功随着战略的适时转变而来。
最后，就是要重视风险管理。许多成功的公司不仅有明确的战略，也具备有效的风险管理机制。比如说美国的西南航空，他们的战略非常简洁，也就是成为一个低成本的点对点的航空公司。所有机型都一样，这样可以简化他们的维修，风险也大大降低了。
