吉宁博士观点
文章来源：当代经理人
2005年，北京诺华公司的销售有望突破18亿元。5年间增长速度473.6%。这也使得诺华北京公司成为诺华集团发展最快的公司之一。而这一切对北京诺华制药有限公司董事长及首席执行官刘贞贤来说非常重要，但更为重要的是，这一年，诺华北京公司获得了来自翰威特的一份大礼：诺华北京公司当选为2005年中国最佳雇主。这是中国第一家得到这个奖项的医药公司。
诺华公司是一家瑞士的医药企业。2004年，诺华集团销售额达283亿美元，净收入58亿美元。在《财富》杂志的500强中排名193位。
而诺华中国公司成立于1987年，到1999年的时候，它在中国销售为3.8亿元，这一年从诺华台湾公司来的CEO刘贞贤掌管诺华中国公司。
翰威特的这份厚礼多少让刘贞贤有点意外，甚至连领奖的时候只有一个地区总监在场。这个奖对诺华公司来说无疑是一件十分长脸的事情。刘贞贤非常开心，诺华总部给了中国公司2.5万美元的奖金，刘贞贤很快就把这个钱花光了，300多个员工一起在河北香河好好Happy了一番。
翰威特对诺华中国员工的1000份调查问卷回收了700份，这已经占到诺华中国1800名员工的三分之一强。显然，对这个问卷的回答最终成为翰威特评选最佳雇主的重要依据。
2005年10月17日下午四点，北京国贸大厦14层的一间办公室里，我们见到了刘贞贤，我们希望让他来解释最佳雇主的真实含义。
诺华北京公司为什么能成为最佳雇主呢？薪水、福利、机会、沟通、团队、领导者、业绩与最佳雇主之间是一种什么样的关系呢？如何才能成为最佳雇主呢？
有竞争力的薪水与福利
员工对公司的满意度不能绕开薪水与福利，我想这是作为最佳雇主首先要考虑的问题。
诺华中国的员工薪水在业内并不是最高的，但一定是有竞争力的。我们鼓励员工努力完成任务，提升成绩，所以，在奖金方面，我们给员工留出一个巨大的空间。这方面，我可能不便透露具体的数额，在奖金这一块，我们在业内可以说是排在前面的。
在福利方面，诺华有专门的员工福利委员会，他们来安排相关的福利活动。这里有两个层面。一是员工层面，有的时候是一些员工自发组织一些集体活动，比如一些体育活动、娱乐活动等等，公司与员工可能都会出一部分钱。二是公司层面。这主要与我们的业绩奖励挂钩。诺华对完成任务的销售代表，以及公司的行政人员会有一个相当诱人的回报。
1999年，我刚来诺华中国的时候，没有太大的动作。我们制定了第二年的销售目标。2000年来的时候，大家完成了任务。所以，这一年我就带着300名员工到泰国去开会。这也是对大家的一个奖励。他们大部分是一线的医药代表，当然只有表现好的销售代表与市场人员才能去。2001年，我们的销售计划是比上一年提升20%，结果提升了25%。当然要奖励了，我们就去澳大利亚，一共去了400人，连当地的企业官员都惊动了，一下子来了这么多中国人，他们也参加了我们的晚会。最近的一次是去澳门，我们一共去了1080人，包下三家酒店。我们人均费用10000元。这个钱是要花的，做得好就得兑现承诺。当然这是有预算的，我们把这个费用计入公司成本。我跟总部协调这件事情，通过多超额完成任务，我们就有理由让总部支持我们的想法，把一部分利润留在中国。这对员工来讲可以鼓励士气。
员工福利还有一个重要方面是我们的培训计划。原来，我们只是考虑提升员工的工作能力业务能力，没有太多的考虑员工职业生涯的规划。所以，2003年，我们成立了员工培训中心。2004年，我们与北京大学国际工商管理项目有一个合作。这样，我们一次就送50名员工参加学习，一共18个月的课程。原来，我们也有一些培训。送一些高级管理人员去瑞士、美国等商学院学习，但名额有限。
把晋升机会留给内部员工
薪水与福利对员工来说非常重要，但仅仅有这个肯定不够。所以，诺华北京公司把70%的管理岗位留给了内部员工，只有30%的岗位从外面招聘。
全球500强公司中，CEO大部分是外国人。很多台湾来大陆的CEO一般也是高高在上，只相信台湾的同事，他们会从台湾带一批亲信过来，大陆员工很难得到重要的岗位。我是一个人从台湾来的，单枪匹马。除了几个岗位是从外面招聘来的，诺华北京公司70%的位子是员工内部晋升。诺华北京公司的几个大区经理都是内部提升的，而销售经理的职位95%是内部提升的。只要成绩做得好的，没有不提升的理由。不会发生那种做得好与坏都有可能被解雇的情况。我们有制度来保证。这样，就给了员工希望，让他们有了奔头。
当然，在员工得到晋升的同时，也有一部分员工会被末位淘汰。10%的成绩不好的员工中会有5%必须走人，而剩下的5%则被提醒要改善业绩。
我们也开除过员工。第一年我刚到诺华的时候，没有动。我知道一些人在贪污公司的钱。第二年，我与大家信任建立起来了。这时候，我的动作大了，7-8个经济有问题的员工被开除了。当然，开除员工要有证据。而且要得到大多数员工的认同。这种情况，我们会在一两年内处理一次，这对公司有促动作用，不做不行。
总经理的午餐会
CEO与员工之间的沟通，可以改变一个公司的精神气质。我在诺华坚持做了三件事情。
第一，为新员工讲课。每年诺华招聘新员工都有一个10天的培训计划。我会给他们上第一堂课。所以，诺华中国公司的员工都听过我的课。我给他们介绍公司的发展战略、公司文化。让他们了解公司的历史。我的课没有少过一次，也没有让别的经理代替我讲课。我觉得CEO为新员工上课，这本身就是一次难得与员工沟通的机会，也是公司文化的一个重要组成部分。这不仅仅是培训本身，CEO到场与不到场，意义是完全不一样的。
第二、总经理的午餐会。这个午餐会从1999年就开始了，每个月举行一次，公司10个部门各派一名代表来，与我一起吃饭。只要是诺华的正式员工都有机会来参加这个午餐会。午餐会开头10分钟，我来介绍公司的发展状况，接下来员工有问题，可以直接问我，有的问题在现场就可以解决，因为每次午餐会，人力资源部都会有人负责记录。成立员工培训中心的建议就是在午餐会上提出来的。这个午餐会已经开了6年了，有700多人参加过这个会。有销售代表、生产工人、送货工人、司机等等。当然，这些代表主要是诺华北京的员工。
我刚到诺华北京的时候，我就想改变员工心目中CEO高高在上的形象。我希望与员工作一些有效的平等的沟通。让他们知道他们可以改变公司的现状，只要他们发表自己的见解。
我的日程表一般都会排得很满，但午餐会一定会参加。实在排不过来，午餐会的时间变一下。我到场是不会变的。每次会议之后，会议纪录会发到各地员工的手里，让他们也好及时了解公司的状况，这也是一种沟通。
在跨国公司里，董事长与董事长之间也有竞争。我的竞争策略就是加强与员工的沟通。
第三、与外地的销售代表吃饭。每年，我都会在中国各地飞来飞去，有一件事情我会经常记着，与销售代表们一起吃饭。有一次在温州，我办完了事情，一打听台州有我们的销售代表，当时我赶到台州与我们的几个销售代表一起吃晚饭。我与太太还有两个孩子在青海西宁度假的时候，晚上西宁的一个销售代表与我们全家一起吃晚饭。
当初，我在台湾当医药代表的时候，我就非常寂寞，我能体会到僻远地区医药代表的心情，所以，我当时就想，到我做CEO的时候，一定要让他们感受到公司的关心。这种沟通的方式，多多少少让他们感到意外，但会很温暖，会产生一种归属感。
