吉宁博士观点
文章来源：博锐管理在线 作者:张锦喜
推行角色定位的五大法门
也许你会问：既然角色定位有如此大的魔力，那为什么长寿公司仍然是凤毛麟角？难道是角色定位的原则太难实现？你说对了！的确，要完全实现角色定位，确非易事。想一想，有几个企业的老板或现有决策层愿意承认自己的角色能力不称职呢？即便承认了，又有几个真正愿意负起责任来呢？但是，下面的五大法门，在您的企业走向角色定位的路上还是能够起到一些帮助的。
1．界定所有者角色
所有者总是会自觉不自觉地采取利益定位。但是，如果他希望基业长青，而不是接受“富不过三代”的宿命，就必须承认：只有使公司的人力资本实现角色定位，才能建立自己长期的核心优势，才能有长远的利益。在实际*作中，所有者个人可以按照利益定位，但相对于公司的角色定位原则来说，所有者只能是所有者的角色，不能直接干预管理，例如，强行将某位不能胜任的亲属放置在高管的位置上。这一点做到了，其他都容易得多。
2．建立角色职业生涯规划机制
从CEO开始，首先必须摒弃这种观念：现在自己居于某一角色，就是角色定位。而必须清除认识到：角色定位的核心是角色能力的不可代替性，也就是随着时间的推移，角色必须在适应新的角色职责上作的最好。为此，公司有必要建立起角色职业生涯规划机制：每个人都按照该机制的要求来不断强化自己的角色定位。新员工从进公司开始，人力资源经理和直接主管就要努力协助其寻找合适的角色位置，并不断强化其角色能力。
比如，一个技术员，进公司时是助理，尽管他受到某种技术高等教育，但他的潜能并不在技术而在销售，公司就必须辞退他或有将其调往销售角色进行定位的流程和制度。而如果他适合做技术员，则必须在一开始就有这样的规划：他达到何种条件，能够做初级工程师、中级工程师、高级工程师。这相当于在每个职位上建立一个金字塔，而且明白无误的告诉员工，如何达到塔顶，成为该职位上不可代替的卓越角色。这里的“何种条件”仅限于两个方面：角色能力和角色绩效，除此之外的其他因素必须摒弃，如剔除或弱化年龄相关因素，甚至弱化学历、资格认证因素。
3．建立角色激励机制
如果在公司中，某个员工是可有可无的角色，则该员工就未实现角色定位。角色职业规划只是基础，要让员工自觉、自主按照角色定位规划来发展自我，必须建立角色激励机制。角色激励机制是将薪酬提升、职务提升、技能评级都按角色原则设计，作为一种激励。
根据这种机制，也许部属的职位不可能超越经理，但作为一个出色的角色，独当一面，薪酬可能超越经理；如果按照经理的角色职责这个部属更能称职时，就必须有机制将这个部属进行提升。
（愚顽按：设置行政职务与技术职务、技能等级多重薪酬级差以及其他待遇级差，可能是留住不适合担任管理职务的技术专才，不被同行业高薪挖角或者聘用特殊的高级技术、艺术人才的一个重要措施。例如，如果我们需要聘用一位高级设计人才，他的职务等级在设计部经理之下，但是根据人力资源的市场价格，他的工资可能要远远高出经理才行。这就需要在技术等级上给他一个角色定位，才能聘到并留住这个人。）
4．建立角色能力培养和考核机制
一个员工很难从一开始就是独当一面而且不可代替的角色，公司必须建立角色能力培养机制来培养他，这种机制必须和角色规划机制、角色激励机制系统设计相配套。人力资源部门必须不断跟踪和测试员工的优势能力领域，培养、引导其角色定位；同时，从角色能力和角色绩效出发建立考核机制并进行考评，并根据考评结果，对称职的予以提拔，不称职的予以撤职。即使是对继任的CEO的选拔，也要按角色原则而不是和某些大股东的关系原则、利益原则来进行，这样角色定位才能彻底。
5．从管理层开始，打造角色组合
企业高层的角色定位对一个企业是至关重要的，无论是从职责还是能力角度来看，这都需要一系列的角色才能胜任。不仅如此，公司中层和普通员工也必须实现完美的角色组合。为此，必须从管理层开始就打造角色组合。
这就需要首先在管理高层形成一个优秀的互补组合，然后逐步细化下去：根据公司的使命，部门主管逐步优化角色能力，而后，部门主管在人力资源部门的配合下，努力将部门团队打造上优势组合，努力帮助每个成员实现角色定位。这就像一个球队，它的出色并不一定是因为所有的球员都非常出色，但一定是因为每个球员都实现了很好的角色定位，而所有球员又实现了一个完美的角色组合。（愚顽按：相反，“明星组合”往往不能发挥最好的水平。）
愚顽读后杂记：
“角色定位”应该成为组织建设的核心命题。
这个概念从其来源来说，有一定的机械论色彩，但是从现代有机体组织观念来看，仍然是一个非常实用的概念。如果将一个企业比为一个人，那么企业中的每一个人就是这个有机体的一个“细胞”，在有机体中，每一个细胞都必须“特化”为某一个器官的某个部分，不能游离于组织和器官之外。这种“特化”就是“角色定位”。
“角色定位”这个命题，还潜藏着另一个更重要的推论：企业的任何利益相关者的个人利益都不能凌驾于企业组织利益之上。这个“任何利益相关者”包括所有者、经理人、顾客。
顾客应该是企业这个系统中的“角色”之一，就象信徒是宗教的角色之一样。没有顾客就没有企业，同样没有企业也无所谓顾客。
我们就常困惑于顾客、员工、所有者何者“第一”的问题，似乎每一种议论似乎都有一些道理：
“顾客第一”――很自然，顾客是企业一切经营活动的源头，没有顾客企业就不能生存，于是企业把顾客当成“上帝”；
“所有者第一”――虽然没那一个企业这样宣称，但也是大家心照不宣的事实，法律规定了他们具有对企业的所有权、收益权、处分权，“资本”一说话，CEO也要下课，难道不是第一；
“经理人第一”――更没有人这样吆喝了，但是职业化管理的企业“内部人控制”也是不争的事实，“县官不如现管”，企业的绝大多数决策都是由他们做出的，谁能说他们不重要，那一个经理人又感觉的自己在企业中不重要？
“员工第一”――这是很多学者说的话，实际上他们是企业中的“草根族”，但是，他们也可以利用自己的“*作性权力”在适当时机给老板一点颜色看看……
说来说去，谁都是重要的，但要说都是第一，又等于什么也没说。在这个纠缠不清的问题面前，很多人是会感觉无所适从的，或者干脆就认为，谁是“稀缺资源”谁就是“第一”。
在网络讨论组中，有位网友提出：“如果你是企业老总,当客户利益和员工利益相冲突时，你会维护谁的利益先？为什么？”大家的发言莫衷一是，但我最欣赏的一种回答是：“永远维护企业的利益，其它都是‘曲线救国’。”我认为，这才抓住了根本――企业作为一个有生命的有机体，自身的生存和发展永远是第一位的，任何人都是这个组织实现自身生存发展所需要的“角色”。
这样一个非常基本的组织原则，在中国的大多企业中还没有得到贯彻，企业中各类人都缺少角色意识，更缺少企业是一个生命有机体的思想，有的把企业看成自己领地，作为自己可以随意行使权力的地方；有的把企业看成实现个人“英雄”主义梦想的舞台；有的把企业看成为自己赚钱的机器；有的把企业看成一个聊以谋生的地方……就是没有人把企业看成一个有着独立生命的组织系统。
企业作为一个组织系统，本来就是宇宙进化的一种“生命”形式。在宇宙进化史上，首先产生了单细胞生物，随后产生了植物、动物，又进化出灵长动物，直至产生人类，依托人类又进化出各种社会组织。所以说，组织是高于个体的人的一种“生命”形态。而且，每一种高级生命形态都是由多层较低级别的生命形态所组成的。每一个组织（或者说整体），都是由许多小的组织（整体）组成的，同时又是一个更大的整体的一个组成部分。一座森林是由众多的树木组成的，但它同时又是更大的整体――“地形”的组成部分。而每一棵树，同样是由树干、树根、树冠组成的，他同时又是森林的一个组成部分。任何一个组织（整体）都要求它的成员服从整体利益的需要。一个人是整个人类的组成部分，同时又是由各种器官组成的，这些器官是人的组成部分，同时又是由无数的细胞组成。假如人体中某些细胞离开了系统的共同的目标，完全以发展自己为最高目标，并且不顾一切的、疯狂的去实现它。那么，我们就说这些细胞发生了“癌变”，它们停止了为某一器官服务的活动，把自身的繁殖（复制）放在首位。这些“癌细胞”等于辞去了组织的“角色”身份，而通过杂乱无章的分裂活动迅速扩张自己――无视所有界限，在人体中到处建立自己的地盘（浸润、转移）。它们把自己离弃的组织当成营养自己的宿主，直到把整个组织（人体）吃掉，才同整体一起走向灭亡。从这个角度来看，没有贯彻“角色定位”原则的企业中，到处潜藏着极其容易发生“癌变”的细胞，因为许多人都是把实现自己的目标作为最高目标，有些人会完全不顾组织的目标，甚至把组织的肌体当成自己的“营养基”，一个企业中这样的“癌细胞”一旦多起来，很快就会被他们“吃掉”的。
