吉宁博士观点
文章来源：世界经理人
让员工在这里升值
那康佳学院的作用侧重于哪些方面？
康佳学院是2000年成立的。那时候侧重于学历教育，因为康佳是从代工发展起来的企业，很多经理人都是从生产线提拔起来的，包括营销队伍里很多分公司总经理都是来自生产线，因为用自己的子弟兵文化上更融合。这些人知识和技能相对单一，那时候做了一些学历教育的工作。后来这个问题得到很大改善，一批学历高、素质高的人在团队里占了更大比例。学院的培训从2002年开始就转到以在职培训为主。其培训面向一线的营销人员、业务人员，基层的骨干，还有生产人员、职能人员。通过这个体系覆盖全员。
康佳集团全部业务领域划分为四大培训板块，即产品链类、供应链类、营销类和管理类，每个板块设有专门的培训管理员，全程跟踪和负责培训项目的全过程，包括需求分析、课程规划、项目实施、效果评估。这些方面的培训从未间断过，培训预算也在不断上涨，2002年全年20多万，2003年下半年预算70多万，到2004年是接近500万。
对于员工的发展，康佳有一个简单的素质模型，包括专业技能、管理技能和领导力三个维度，支撑这三个维度的是公司的核心理念和核心价值观。
专业技能是每个岗位的从业人员必备的专业能力，越是基层的员工接受的专业技能培训越多。管理技能主要的受众是管理人员，管理培训又分为专业能力培训和管理技巧培训。它主要是针对集团中、高级领导进行的培训，包括战略、决策、激励等。价值观和心态包括企业文化、核心价值观、心态、职业操守、行为模式、思维方式等。
对于不同的受众，三个维度的侧重也不一样。越往中高层走，领导力的内容就会越就多一些，岗位越低，知识和技能的培训就多一些。对中高层来讲，由内至外的导引更加重要，通过他的心态的调整，来推动他们自我学习。对于基层员工来说，通常是由外至内的压力，先通过讲课、考试、答辩等让他们把知识技能学会了。
有些项目已实施了一年多，比如后备干部计划，这是康佳为潜在的管理人员准备的，以管理技能的提升为主。
这些后备干部是怎么确定的？
通过严格的内部推荐和考评，选择出来的。具体的计划里，有来自于心态和价值观的训练，还有一些团队的训练，更主要的是管理技能，包括计划、沟通、协调等，还有专业技能，比如来自供应链体系的后备干部，就要了解供应链的专业知识。同时他们也要接受TTT的培训。这些是交叉在一块的。
后备干部计划实施一年后，提升率达到55%。
听上去是把培训跟人才的成长结合起来了？人才培养是一个方面，康佳关注个体，每个职务人员都有本职务的素质模型。有些新进人员，可以用这些模型去套，当然不同级别要求会不一样，我们知道员工每个阶段里应该接受哪些培训，不断去提升他们的能力。
培训是企业对员工的一种投资，一个员工来到康佳，在为企业付出的同时，他们渴望得到企业的培训，希望自己有所成长，希望对自己的职业生涯有所帮助。一个负责任的公司应该满足员工这种需求，应该持续地对员工进行培训投资。这样，对于员工理解、认同企业文化、树立主人翁意识，增强凝聚力和归属感有很大帮助，从这个意义上讲，培训可以降低员工流失率。
第二个方面，组织要获得一些能力，很重要的方式就是通过培训。业态转变，组织的能力要变，组织里很重要的就是流程，流程实施要靠人，最后要落实在组织和组织里的人的变，培训是一个重要推动力量。
第三个方面，体系建设，这是打造学习型组织的一个重要方式。这个过程完成后，康佳至少可以称得上是学习型组织，它可以把自己的知识固化下来，可以交流，可以升级，可以随着战略需要进行调整。
对员工来讲，企业与员工是契约性的关系，员工未必一辈子呆在康佳，但是康佳要求的结果是，员工不会因为在康佳呆了几年而觉得浪费时光，他自身的人力资本得到相当的积累和提升。这也是康佳用来吸引和留住人才的一种方式。第一员工能随着康佳企业的发展而成长，第二，就算有人觉得在康佳不合适，到外面也可以找到好的平台。很多离开康佳的人在外部工作得也很好。
我们希望，康佳培训的人才能够留下来，但是一厢情愿也不行，康佳不会因为培养了他就后悔。用我们董事长的话说，康佳也在为社会创造价值，为中国创造人才。刚才谈到康佳学院做得好了，也可以对外讲课，这也是康佳为社会做贡献的一个方面。
康佳在吸引人和留人上还有什么比较好的做法？
简单来说，康佳在管理上比较人性化，不是那么生硬。业内曾经有种说法是，中国的企业文化在广东，广东的企业文化在康佳。康佳的文化比较有特点，有一个比较好的上下级关系、同事关系。公司还把每年的5月20日设立为”经理服务日”由公司中层以上领导为员工提供服务，去年那一天，中层以上领导在午餐时间为员工提供就餐服务。
另外一个方面就是，事业平台比较好，员工的发展机会很多。除了刚才讲的后备干部的培养，我们对现职的干部也有很多培养，领导力发展计划，轮岗、培训等等。
另外，康佳处在一个行业的高端，这个行业本身有很大优势，可作为的空间非常大。
招聘也是一种营销
什么类型的人是康佳最想要的？
康佳喜欢志存高远，脚踏实地的人。他要有远大志向，要看得比较远比较高，对自己和对企业都有比较高的要求。另一个，要能沉下去，一步步提升自己，忍耐和等待比冲动和激情更加重要。激情永远是不能磨灭的，但忍耐和等待对一个人的要求更高。既有激情又能够忍耐说明你这个人是很成熟的，只有激情就容易冲动。
总体上说，康佳更加喜欢务实的人，康佳文化里喜欢很踏实的人。
对于招聘，招聘结果只是其中的一部分，这个过程中更多的是兜售康佳的文化，推广康佳的品牌。因为这些人都是康佳的潜在用户，即使他们到其他企业工作，也可能是我们产品的用户，或者会成为我们的客户。
康佳怎么去找到这样的人？
第一是把招聘的信息发出去。第二，通过一些方法来测试和评估。用得比较多的是心理测试方法和行为测试。
我们把权利下放给各个部门。我们从来不做决策，但是我们搭建平台，提出要求。对新进人员有起码的要求，比如对价值观的要求，表现在诚信，踏实等方面。
比如考验员工的脚踏实地方面，2004年康佳派了一百多名大学毕业生去一线工作，包括北大清华浙大的，从终端促销人员开始做起。我对他们说，你们到一线肯定会遇到很多困难，你们可以抱怨，可以申诉，可以沟通，但是一定要克服困难。因为你们身上的使命更大，将来的困难会越来越大。他们由于身份的问题，可能承受更大的压力，这是好事，接受住考验，说明能承担更大的任务。
对于中高级人才，是通过什么渠道来获得的？
主要是通过开招聘会的方式和猎头。猎头挖过来的基本素质会好一点，因为高级人才是不会去人才市场的。康佳经常面临被猎和被招聘，竞争对手就在康佳旁边的酒店里开招聘会，我们也会去那么做。
